Controller zwischen neuen Aufgaben und Effizienzdruck

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Controller sollen heute – und mehr noch in Zukunft – als vollwertige Business Partner agieren. Auf der anderen Seite zeigen Gespräche mit Controllern, dass sich viele Controllingabteilungen zwischen dem neuen Selbstverständnis der Controller und den alten Aufgaben in Planung, Kontrolle und Berichtswesen zerreiben.

Aktuelle Herausforderungen im Controlling

  • Neue Aufgaben durch Business Partnership:
    Als Business Partner sollen Controllingabteilungen nicht mehr Zahlenlieferanten wie in den Siebziger-Jahren, nicht mehr Methoden- und Systemdienstleister wie in den Achtziger-Jahren, nicht mehr interner Berater wie in den Neunziger-Jahren sein, sondern Business Partner. Allerdings haben die neuen Aufgaben der Controller als Business Partner nicht die alten ersetzt, sondern Controller erfüllen nun alle Aufgaben nebeneinander: Sie sind sowohl Zahlenlieferanten, Methoden- und Systemdienstleister, interne Berater als auch Business Partner.
  • Ausweitung der Projektaufgaben durch ständige Veränderungen im Unternehmen:
    Strukturveränderungen durch Effizienzprogramme, durch Reorganisationen oder Integration/Abspaltung von Unternehmensteilen sind heute an der Tagesordnung. Auch wenn diese vom Controlling begrüßt werden, bescheren sie dem Controlling doch erhebliche Projektarbeit: sie führen zu einer Vielzahl von „händischen“ Detailanalysen und zu Anpassungsaufwand der Controllingprozesse und -systeme.

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  • Effizienzgewinn durch IT-Systeme (noch) nicht eingetreten:
    Ein zentraler Ausgangspunkt des Business Partner-Konzeptes ist die Prämisse, dass aufgrund der IT-Unterstützung von Standardprozessen wie Planung und Berichtswesen erhebliche Ressourcen im Controlling frei würden. Studien zeigen, dass die IT-Systeme aber nicht so weit fortgeschritten sind; es dominieren immer noch Transaktionssysteme wie SAP oder MS-Excel. Zudem wurden eventuelle Effizienzsteigerungen auch meist nicht genutzt, um das Controlling zu entlasten, sondern um den Output – also z. B. die Anzahl und den Detaillierungsgrad der Berichte und Analysen – zu erhöhen.Controllingabteilungen, die sich bisher immer als Hüter der Effizienz gesehen haben, bekommen den Effizienzdruck nun selbst zu spüren. Wie können sie angesichts der erweiterten Aufgabenstellungen auch noch eine Verschlankung erreichen?

Lösung: Effizienzsteigerung durch konsequente Prozessorientierung

Eine einfache, schnelle Lösung nach dem Gießkannenprinzip ist im Controlling nicht möglich. Eine konsequente Prozessorientierung basierend auf einer umfassenden Aufgaben- und Prozessanalyse ist derzeit evtl. die einzige Möglichkeit, Effizienzsteigerungspotenziale im Controlling aufzudecken und auszuschöpfen. Ansatzpunkte für Optimierungen sind die kritische Analyse der Prozessleistung, der Prozesskette mit ihren Durchlaufzeiten und gebundenen Ressourcen sowie das Performance Management der Prozesse.

  • Ansatzpunkt Prozessleistung – zum Beispiel durch geringeren Detaillierungsgrad:
    Die Ergebnisse des Controllings, z. B. Planungs- und Berichtswesen, müssen inhaltlich auf den Prüfstand gestellt werden. Kann der Detaillierungsgrad der Planung nicht erheblich reduziert werden, indem zunächst nur KPI-basiert geplant wird? Müssen die gleichen Sachverhalte in verschiedenen Berichten von verschiedenen Beteiligten immer wieder neu kommentiert werden?
  • Ansatzpunkt Prozesskette – zum Beispiel durch stärkere Top-Down-Ausrichtung:
    Planungsprozesse sind seit Jahrzehnten zusammen mit dem Berichtswesen der größte Ressourcenfresser im Controlling. Hier gilt es im Rahmen der detaillierten Prozessanalyse und des Prozessredesign Schleifen und Rückkoppelungen herauszunehmen, unnötige Arbeitsschritte zu eliminieren oder sequentielle Arbeitsschritte zu parallelisieren. Ein Ansatz in Planungsprozessen ist das „Frontloading“, durch eine intelligente Zielvorgabe am Anfang werden die typischen Abstimmungsschritte und -schleifen von Bottom-Up-Planungen reduziert.
  • Ansatzpunkt Performance Management im Controlling:
    Das Controlling fordert von anderen Abteilungen eine zielorientierte Steuerung auf Basis von KPIs. In Controllingabteilungen selbst sind KPIs der eigenen Prozess Performance aber meist Mangelware. Eine Prozessorientierung ermöglicht es, hier Leistungsindikatoren für die einzelnen Aufgaben des Controllings einzuführen, die Leistung transparent zu machen und damit die Effizienz der Controllingabteilungen zu erhöhen. Die Umsetzung einer Prozessorientierung im Controlling ermöglicht daher eine strukturierte Analyse, eine fundierte Problemdiagnose und eröffnet damit den Raum für umfassende Effizienzsteigerungen durch die Neugestaltung der Prozesse.
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Über den Autor

CFO und Leiter Controlling in der Industrie. Seine Schwerpunkte sind Corporate Controlling, Performance/Process Management und Marketingcontrolling. Prof. Wiltinger verfügt über eine langjährige Erfahrung als Trainer und Berater.

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