Der erste Eindruck prägt, es gilt also die richtigen Signale zu setzen und Fettnäpfe zu umgehen. Das Problem: Als Führungskraft prasseln plötzlich lauter neue Erwartungen auf Sie ein. Die Vorgesetzten, die Kolleg:innen und Ihre Mitarbeiter:innen, alle haben bislang ungekannte Erwartungen, wie Sie die neue Rolle ausfüllen. Wie aber soll man den Einstieg erfolgreich gestalten, wenn so vieles neu und unbekannt ist?
Die gezielte Vorbereitung der ersten 100 Tage hilft, die Gratwanderung zwischen Zuhören, Aufnehmen, Lernen auf der einen Seite und Struktur und aktiver Orientierung geben auf der anderen Seite erfolgreich zu meistern. Denn beides, Aktivität sowie Respekt vor dem Bestehenden, wird von Ihnen verlangt.
1.1 Die ersten 100 Tage einteilen
Nehmen Sie die ersten 100 Tage als Herausforderung an. Analysieren Sie zunächst die Ausgangssituation. Bewerten Sie diese mit entsprechender Priorisierung und gehen dann zielgerichtet in die Umsetzung. Damit zergliedert sich diese Phase in drei etwa gleichlange Zeiträume. Diesen vorgelagert ist eine möglichst genaue Informationsphase.
1.1.1 Ablaufschema der ersten 100 Tage
Die Vorbereitungsphase
Noch vor Antritt auf der neuen Position gilt es, sich Klarheit zu verschaffen über die Erwartungen, die an Sie als Führungskraft gestellt werden. Sie müssen wissen, ob Ihr:e Vorgesetzte:r von Ihnen Veränderungen oder die Fortführung des bisherigen Stils erwartet. Legt er oder sie besonderen Wert auf Umsatz, Kundenorientierung oder Mitarbeitendenbindung? Ist Innovation und Kreativität gefragt oder reibungsloses und fehlerfreies Arbeiten? Beantworten Sie diese Fragen auch für sich und für Ihr Unternehmen. Dort, wo sich diese Erwartungen überschneiden, werden Sie sich in Zukunft sicher bewegen, in den anderen Feldern ist Vorsicht geboten.
Die Beobachtungsphase
In der Beobachtungsphase gilt es so viele Informationen wie möglich aufzunehmen. Sprechen Sie mit Mitarbeitenden, Kolleg:innen, Kund:innen. Hören Sie zu, fragen Sie nach und sichten Sie Unterlagen, um sich möglichst schnell ein umfassendes Bild der Prozesse, Erwartungen, Stärken und Schwächen zu verschaffen. Dadurch knüpfen Sie wichtige Beziehungen. Vermeiden Sie es in dieser Phase Entscheidungen zu treffen, neue Strukturen einzuziehen oder alte zu verändern. Vielleicht versuchen Kolleg:innen, Kund:innen oder Lieferanten Ihre Unerfahrenheit auszunutzen und Entscheidungen zu bekommen, die Sie später bereuen werden.
Praxistipp
Vermeiden Sie vorschnelle Entscheidungen in der Beobachtungsphase. Bedanken Sie sich für die Vorschläge, notieren Sie sich diese und kommen Sie in der Umsetzungsphase darauf zurück. Dann können Sie einschätzen, welche Veränderungen der Erreichung Ihrer Ziele tatsächlich dienen. Ihr:e Gegenüber wird es verstehen, dass Sie sich zunächst einen Überblick verschaffen müssen.
Fragen Sie die Mitarbeitenden auch nach ihren persönlichen Zielen, Erwartungen, nach ihrer Selbsteinschätzung zu Stärken und Schwächen, sowie nach reizvollen und lästigen Aufgaben. Sie zeigen damit nicht nur Interesse, Sie erhalten auch viele Informationen, die für die Mitarbeitendenführung und Aufgabensteuerung wichtig sind.
Die Analysephase
In der Analysephase beginnen Sie die Informationen zu bewerten. Bevor Sie aber Lösungen generieren, legen Sie sich Ihre Handlungsfelder fest und priorisieren Sie diese. Denn es gilt nicht nur das Richtige, sondern vor allem auch das Wichtige zu tun. So vermeiden Sie vorschnelle Lösungen, die als Aktionismus wahrgenommen werden. Nun sollten Sie sich die Frage stellen, wer zur Lösungsfindung beitragen kann und sollte. Machen Sie Betroffene zu Beteiligten! Sie ersparen sich hierdurch viel Überzeugungsarbeit und vertiefen die Kontakte.
Praxistipp
Bei der Priorisierung sollten Sie die Erwartungshaltungen der unterschiedlichen Stakeholder berücksichtigen. So ist die Veränderung von Prozessabläufen, die negative Auswirkungen auf die Nachbarabteilung hat, kein gutes Thema für den Einstieg, es sei denn, Ihr Vorgesetzter hat es explizit von Ihnen gefordert! Bringen Sie also Wichtigkeit, Dringlichkeit und Erfolgswahrscheinlichkeit in eine vernünftige Balance.
Die Umsetzungsphase
In der Umsetzungsphase planen Sie die anstehenden Veränderungen. Achtung: Vieles wird einen deutlich längeren Zeithorizont benötigen als die ersten 100 Tage. Dennoch können Sie vieles bereits jetzt in Ihr Pflichtenheft aufnehmen. Binden Sie in der Umsetzungsphase Ihre Mitarbeitenden ein. Delegieren Sie Aufgaben und sichern die Nachhaltigkeit, indem Sie sinnvolle Kontrollpunkte setzen (à Delegation).
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Praxistipp
Jede Veränderung ist eine Kritik des Bestehenden. Neue Abläufe müssen eingeübt werden, wo zuvor Routine war. Rechnen Sie also mit Widerstand! Wenn Sie sich für eine Veränderung entschieden haben, halten Sie an ihr fest. Verhandelbar ist jetzt nur noch der Weg, wie das Ziel zu erreichen ist, nicht mehr das Ziel selbst!
1.1.2 Übung: 360°-Blick auf die Erwartungs-haltungen
Übung
Der 360°-Blick auf die Erwartungen
Schritt 1:
Notieren Sie sich die verschiedenen Erwartungen der einzelnen Gruppen, getrennt nach Kann-, Soll- und Musserwartungen.Schritt 2:
Markieren Sie sich die Erwartungen, die Sie gut erfüllen können (Stärken) und die schwierig sind (Schwächen).
Schritt 3:
Nehmen Sie sich die schwierig zu erfüllenden Erwartungen und überlegen Sie Lösungsansätze. Beschränken Sie sich hier zunächst auf drei Erwartungen.
Schritt 4:
Prüfen Sie nun, welche Kann- und Soll-Erwartungen Ihren eigenen Werten und Zielen widersprechen. Welche Konsequenzen hat es, diese Erwartungen nicht zu erfüllen? Suchen Sie nach Lösungsansätzen, Ihre Erwartungen mit denen der Anderen in Einklang zu bringen oder zumindest unangenehme Konsequenzen zu mildern.
Die Erwartungen der Kunden
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Die Erwartungen der Kolleg:innen
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Die Erwartungen der Mitarbeitenden
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Schritt 3: Meine Lösungsansätze
(drei schwierig zu erfüllende Erwartungen, besonders bei Muss- und Sollerwartungen)
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Schritt 4: Was will ich nicht erfüllen?
(Kann- und Sollerwartungen, die Ihren Werten und Zielen widersprechen und mögliche Lösungen zur Vermeidung von Konflikten)
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1.1.3 Taktische Fehler der ersten 100 Tage
- Veränderungen zu schnell angehen, eine Ab-heute-wird-alles-anders-Haltung
- Überbetonung der Chef:innenrolle („Ich bin jetzt der:die Chef:in”)
- zu hoher Selbstanspruch, Perfektionismus
- Spannungen „persönlich“ nehmen
- sich für zu viel verantwortlich fühlen
- Konflikten ausweichen, statt sie zu lösen
- nach Geheimnissen von Mitarbeitenden fragen
- mögliche Konkurrent:innen oder unterlegene Mitbewerbende nicht einbinden
- sich den Rücken nicht freihalten und alles selber machen
- die Mitarbeitende in ihren Ängsten und Erwartungen nicht ernst nehmen
- die ersten 100 Tage nicht nutzen!
1.2 Herausforderungen an die neue Führungsrolle
Vergleiche mit dem:der Vorgänger:in
Als neue Führungskraft werden Sie in der Regel mit der vorherigen verglichen und müssen sich mit ihren Gegner:innen und Sympathisant:innen auseinandersetzen. Diese Vergleiche sind nicht vermeidbar. Es ist aber möglich, im Gespräch über die Leistungen des:der Vorgänger:in sowie über die eigenen Leistungen zu sprechen, ohne sich direkt an ihnen messen zu lassen. Zeigen Sie dem:der Vorgänger:in gegenüber Respekt. Erfüllen Sie die neue Führungsrolle demonstrativ und verabschieden Sie sich aktiv von Ihrer alten Rolle als Stellvertreter:in oder Befehlsempfänger:in.
Neue Distanz
Der Rollenwechsel vom Kolleg:in zum:zur Vorgesetzten ist nicht immer einfach und angenehm. Es geht nicht nur darum, Aufgaben, die Sie bisher selbst geleistet haben, an die Kolleg:innen zu delegieren, sondern auch darum, die bisherigen Kolleg:innen zu führen – das beinhaltet beispielsweise Personalentscheidungen und Beurteilungen. Die Distanz zu Ihren früheren Kolleg:innen wächst, ungezwungene Gespräche werden schwieriger und seltener. Ein vorher herzlicher Umgangston kann reserviert werden. Andersrum wissen Sie nicht, ob ihnen entgegengebrachte Zustimmung oder Freundlichkeit nicht nur dazu dient, sich selbst in einem guten Licht darzustellen. Als Führungskraft gehören Sie zwar noch zum Team, aber nicht mehr zur Gruppe der Kolleg:innen. Ihr soziales Beziehungsgefüge im Team verändert sich grundlegend. Jeder Versuch, das zu negieren, führt zur Verleugnung der Führungsrolle und zieht oft große Unruhe im Team nach sich. Wenn Sie aber respektvoll mit den Kolleg:innen umgehen und selbst ein Vorbild sind, so werden Sie von Ihren früheren Mitarbeitenden auch in Ihrer neuen Rolle respektiert. Das ist nicht das Gleiche wie vorher, aber der bestmögliche Ersatz.
Praxistipp
Wenn Sie Entscheidungen treffen müssen, die Sie vielleicht vor kurzem aus der Perspektive der Mitarbeitenden selbst noch kritisch gesehen haben, so machen Sie diese Problematik transparent: „Ich habe noch mal alle Vorschläge durchgespielt und bin zu dem Schluss gekommen, dass kein Weg daran vorbeigeht, im nächsten Monat eine Urlaubssperre zu verhängen. Ich weiß, dass das viel verlangt ist und ich selbst habe letztes Jahr noch über diese Maßnahme geschimpft. Als Leiter des Teams bin ich aber auch dazu verpflichtet, dafür zu sorgen, dass unsere Zahlen stimmen. Wenn wir jetzt nicht alle Energie in den Releasewechsel stecken, können wir die Zusagen an den Kunden nicht halten. Dieses Risiko ist zu groß und kann uns sogar gefährden. Ich sehe daher aus dem Blickwinkel meiner neuen Funktion keinen anderen Weg.“
Delegation an Ex-Kolleg:innen
Es ist einfach, die Aufgaben, die Sie bisher selbst erledigt haben, nicht abzugeben und damit die Hierarchie im Verhältnis zu den alten Kolleg:innen zu überspielen. So werden aber die strategisch-konzeptionellen Aufgaben nicht erledigt, für die die Delegation Freiräume schaffen würde. Räumen Sie Ihren neuen Aufgaben Priorität ein und geben Sie vertraute Rollen und Aufgaben an andere weiter. Sollte Ihnen das schwerfallen, führen Sie regelmäßige Gespräche und Zielvereinbarungen mit den eigenen Vorgesetzten, in denen Sie dies reflektieren.
Betriebsblindheit
Sie kennen die Mitarbeitenden und Beziehungen zwischen ihnen sehr gut – auch ihre Bedenken und Zweifel. Das kann dazu führen, dass Sie zu wenig fragen und zu wenig innovative Ideen vorschlagen, weil Ihnen Bedenken und Zweifel schon im Vorhinein klar sind.
1.3 Dem Team Orientierung geben
Die Antrittsrede ist die erste offizielle „Duftmarke”, die Sie hinterlassen. Sie dient der Orientierung der Mitarbeitenden und des gesamten Teams. Würden Sie nur die oben beschriebenen Phasen durchlaufen, würden Sie sich selbst zwar zunehmend Sicherheit verschaffen – eine Sicherheit, die Sie benötigen, bevor Sie handeln – Ihre Mitarbeitenden blieben aber verunsichert. Was ist das für eine:r? Wo will er:sie hin? Welche Schwerpunkte wird sie:er setzen? Wie viel Veränderung kommt auf uns zu? Solcherlei Fragen beschäftigen die Mitarbeitenden bewusst oder unbewusst. Solange handfeste Informationen fehlen, werden sie daher versuchen sich ein Bild, anhand der unvollständigen Informationen über die sie verfügen, zu machen. Diese Interpretationen sind meist Zerrbilder, die die Befürchtungen verstärken. Die bestehende Unsicherheit im Team kann sich letztlich gegen Sie wenden („Gestern war unser:e neue:r Chef:in schon wieder bei Frau Lang. Sie:Er baut sich wohl gerade seinen Hofstaat auf“).
Geben Sie daher so viel Orientierung wie möglich, teilen Sie die Punkte mit, die klar und unumstößlich sind. Die Antrittsrede ist hierfür ein geeignetes Instrument. Die Beachtung von Kommunikationsregeln, das Pflegen bestimmter Umgangsformen und die Kommunikation der von Ihrem Vorgesetzten und dem Unternehmen mitgetragenen Vision sind weitere Orientierungspunkte, die helfen, diese erste Phase zu gestalten.
1.3.1 Die Antrittsrede
Halten Sie die Antrittsrede möglichst früh, so vermeiden Sie wilde Spekulationen über Ihre Person. Außerdem vermeiden Sie wilde Interpretationen, warum Sie mit der einen Person oder dem anderen Bereich zuerst gesprochen haben.
Do’s und Don’ts
Do’s
- Strahlen Sie Ruhe aus, sprechen Sie langsam und deutlich, achten Sie auf Ihre Körpersprache. Wenn möglich üben Sie vorm Spiegel.
- Stellen Sie Kontakt zu den Zuhörern her. Nehmen Sie Blickkontakt auf, zeigen Sie, dass Sie sich auf das Team vorbereitet haben.
- Stellen Sie sich persönlich vor. Nennen Sie wichtige berufliche Erfahrungen, zeigen Sie aber auch etwas von Ihrer persönlichen Seite (z.B. Hobbys, Alter, Familie etc.)
Teilen Sie Ihre Vision und Ziele mit. - Stellen Sie Gemeinsamkeit her, sprechen Sie von wir statt von Sie, wenn Sie Teamleistungen ansprechen.
- Machen Sie transparent, wie Sie in den nächsten Wochen vorgehen werden und wozu die Mitarbeitendengespräche dienen, die Sie in den nächsten Tagen und Wochen führen werden.
- Wenn Sie eigenverantwortliche Mitarbeitende wünschen, zeigen Sie sich offen für Anregungen, wie Ihr Ziel, das hoffentlich zu einem gemeinsamen wird, erreicht werden kann. Regen Sie zum Mitdenken an.
Don’ts
- Keine Informationen über das Teamklima und die Stimmung.
- Falsche Anbiederung und überzogene Schmeicheleien.
- Überfordernde Ziele setzen.
- Eine „Jetzt komm ich“-Haltung vermitteln.
- Konkrete Umsetzungsvorschläge, die zu diesem frühen Zeitpunkt meist nicht fundiert sind.
1.3.2 Spielregeln etablieren
Nach der Antrittsrede werden Ihre Worte anhand Ihres Tuns geprüft. Seien Sie sich also Ihrer Vorbildhaltung bewusst. Die Spielregeln, wie miteinander kommuniziert wird, wie Sie miteinander umgehen und wie ernsthaft Sie Ihre Vision verfolgen, bilden sich früh heraus. Eine Korrektur ist oftmals schwer.
- Wenn Sie Vertrauen und Offenheit von den Mitarbeitenden erwarten, so gestalten Sie die Gespräche selbst auch offen und bringen dem Mitarbeiter einen Vertrauensvorschuss entgegen.
- Wie Sie mit Kunden oder anderen Bereichen umgehen, wird Signalwirkung auf Ihre Mitarbeitenden haben.
- Ist in Ihrem Handeln und in den Fragen, die Sie stellen ein Bezug zu Ihrer Vision erkennbar? Machen Sie diesen transparent.
Wichtig
Sie werden von Ihren Mitarbeitern genau beobachtet. Daher ist es Ihr vorbildhaftes Verhalten, das zwischen der Antrittsrede und der Umsetzungsphase dem Team die notwendige Orientierung gibt. Kundenorientierung, Ergebnisorientierung, respektvoller Umgang, Offenheit und Vertrauen: Leben Sie es vor!
1.3.3 Übung: Eine kurze fiktive Antrittsrede vor meinen Mitarbeitenden
Übung
Bitte machen Sie sich zu folgenden Punkten Ihre Notizen:
Meine Vision, die wichtigsten Ziele für die nächsten Jahre
Die Ziele und die Vision müssen attraktiv und erreichbar sein.
_____________________________________________________Mein Führungsstil als Vorgesetzte:r, meine Werte
Was Sie hier ankündigen müssen Sie einhalten! Reden Sie daher nicht davon, wie Sie sein möchten, sondern wie Sie tatsächlich sind.
_____________________________________________________Meine Erwartungen an die Mitarbeitenden
Die Erwartungen betreffen sowohl die Arbeitsleistung als auch die Arbeitsatmosphäre und die Kommunikation zwischen Mitarbeitern und Ihnen.
_____________________________________________________Umgang mit Schwierigkeiten, Teamarbeit
Schwierigkeiten können Fehler, Herausforderungen, erhöhter Arbeitsanfall sein
_____________________________________________________Über mich persönlich
Was wollen Sie von sich preisgeben? Haben Sie ein Motto, das Sie als Führungskraft leitet?
_____________________________________________________Umgang mit Schwierigkeiten, Teamarbeit
Schwierigkeiten können Fehler, Herausforderungen, erhöhter Arbeitsanfall sein
_____________________________________________________Über mich persönlich
Was wollen Sie von sich preisgeben? Haben Sie ein Motto, das Sie als Führungskraft leitet?
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