Angestellte wünschen sich positive Fehlerkultur

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Im Rahmen unserer Studie „Stressfaktor Veränderung“ haben wir Angestellte dazu befragt, wie ihr Vorgesetzter sie bei der beruflichen Weiterentwicklung unterstützt. 77 Prozent antworteten „Mein Vorgesetzter geht konstruktiv mit Fehlern um, sodass ich daraus lernen kann.“

Diese Zahl mag hoch erscheinen, aber ein Blick auf Länder wie die USA zeigt, dass eine positive Fehlerkultur noch ganz andere Dimensionen annehmen kann. Dort ist es beispielsweise in der Start-up-Szene sehr verbreitet, bewusst Mitarbeiter ins Team zu holen, die bereits mit einem Start-up gescheitert sind und ihre Lehren daraus gezogen haben. Bei uns in Deutschland herrscht dagegen seltener eine Unternehmenskultur, in der Fehler akzeptiert und für die Weiterentwicklung von Mitarbeitern und Organisation genutzt werden. Meiner Erfahrung nach sind Top-Management- Teams hierzulande eher Haifischbecken, in denen Führungskräfte ihre eigenen Fehler kaschieren und darauf warten, die Fehler anderer für sich nutzen können. Zudem fehlt ihnen häufig der Mut, Verantwortung für die Fehler ihrer Mitarbeiter zu übernehmen und ihnen den Rücken zu stärken.

Wohin solch eine negative Fehlerkultur führen kann, zeigt das Beispiel General Motors. Im vergangenen Jahr wurde bekannt, dass aufgrund defekter Lenkradschlösser mehrere tödliche Unfälle passierten. Obwohl das Unternehmen bereits lange von diesem Fehler wusste, rief es die betroffenen Modelle nicht zurück: Die damalige Fehlerkultur ließ es nicht zu, den Defekt offen anzusprechen.

Eine Bewusstseinsänderung im Unternehmen herbeizuführen und eine positive Fehlerkultur zu etablieren, bedeutet natürlich viel Arbeit für Personalentwickler. Diese zahlt sich jedoch in der Regel aus: Sie resultiert in selbstbewussten Mitarbeitern, die sich trauen, Dinge voranzubringen und verantwortlich mit den ihnen übertragenen Aufgaben umgehen. Weitere positive Effekte sind eine hohe Innovationskraft im Unternehmen, die Weiterentwicklung der Mitarbeiter und die Chance, bei Fehlern rechtzeitig gegensteuern zu können.

Ein weiteres spannendes Ergebnis unserer Umfrage: 63 Prozent der von uns Befragten beklagten sich, ihr Vorgesetzter unterstütze sie nicht bei der beruflichen Weiterentwicklung. Interessant war, dass sich fast zwei Drittel aus dieser Gruppe besonders einen konstruktiveren Umgang mit Fehlern wünschten. Personalentwickler können einiges tun, um eine gesunde Fehlerkultur in ihrer Organisation zu etablieren. Das beginnt damit, positive Beispiele aus dem Unternehmen sichtbar zu machen. Das Thema Fehlerkultur sollte auch in Führungsleitbildern und Entwicklungsprogrammen festgehalten werden. Schon bei der Personalauswahl können Personalentwickler das Verständnis für den richtigen Umgang mit Fehlern berücksichtigen.

Vor all dem gilt es jedoch herauszufinden, wie das Unternehmen aktuell aufgestellt ist: Ist die Organisation eher selbstorganisiert oder stark gesteuert? Sollen Mitarbeiter überhaupt frei agieren, oder ist es wichtiger, dass sie sich an Weisungen orientieren? Die Definition der idealen Organisation und des idealen Mitarbeiters ist der erste Schritt. Erst danach kann eine dazu passende Fehlerkultur im Unternehmen entwickelt werden. Dafür haben wir gemeinsam mit der Universität St. Gallen ein Quadranten-System entwickelt, mit dessen Hilfe Personalentwickler ihre Organisation einordnen und herausfinden können, wie viel Verantwortung und welche Freiheitsgrade sie ihren Mitarbeitern geben können.

Weitere Informationen:

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Über den Autor

Torsten Bittlingmaier

Geschäftsführer Haufe Akademie Inhouse & Consulting. Erfahrener Personalmanager mit umfangreichem Know-how in sämtlichen Feldern der operativen und strategischen, auch internationalen, Personalarbeit. Seine Expertise gewann Bittlingmaier unter anderem bei der Linde AG, MAN, der Software AG und der Deutschen Telekom in führenden Positionen des Personalmanagements.

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