Kompetenzmanagement: Der größte Hebel für nachhaltigen Erfolg…

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…sind Menschen, die das Richtige tun!

Neue Technologien, schnelle Marktzyklen, kultureller Wandel, demografische Entwicklungen – anders als noch vor wenigen Jahren stehen Unternehmen heute vor der Herausforderung, sich verändern zu müssen. Denn Märkte, Technologien, Branchen und ganze Industriezweige befinden sich im Umbruch. Unternehmen sind zu Agilität und schnellen Anpassungen gezwungen, wenn sie erfolgreich Teil dieser Entwicklung sein wollen.

Um nachhaltig erfolgreich zu sein, müssen sie dort ansetzen, wo sie sich vom Wettbewerb unterscheiden können: den Mitarbeitern. Denn Produkte und Prozesse sind kopierbar, Menschen jedoch nicht. Unternehmen müssen sich demzufolge selbst hinterfragen: Verfügen wir über die Management-Tools, um Mitarbeiter zu Bestleistungen anzuspornen? Haben wir die strukturellen Voraussetzungen, um ihnen Raum für eigenverantwortliches unternehmerisches Handeln zu geben? Fest steht: Unternehmen müssen ein Arbeitsumfeld etablieren, das ein optimales Wirken von Menschen ermöglicht.

Kompetenzmanagement neu definiert: Bottom-Up statt Top-Down

Die vorherrschende Dynamik des Marktes lässt sich unserer Überzeugung nach nur mit einer Unternehmensstruktur lösen, die Mitarbeiter einbezieht – und nicht durch starre Strukturen und hierarchische Organisationsmodelle. Denn nur wenn die Beschäftigten an allen relevanten Prozessen beteiligt werden und Entscheidungen mitverantworten, können sie ihren vollen Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten. Das gilt auch für die eigene Weiterentwicklung.

Die meisten Arbeitnehmer sind Wissensarbeiter und stellen sich täglich Fragen wie: Was mache ich jetzt? Wie viel Zeit verwende ich worauf? Auch das sind Entscheidungen, die Mitarbeiter selbst verantworten können – und auch müssen. Denn nur so können sie ihre Leistung beurteilen und kontinuierlich verbessern. Der größte Hebel einer guten Personalführung ist daher, Mitarbeiter aufzufordern, ihre eigenen Kompetenzen sowie ihre Leistungs- und Entwicklungsziele zu durchdenken und zu definieren: Was ist meine Aufgabe? Wofür werde ich bezahlt? Was kann ich gut, was müsste ich besser können? Darauf aufbauend lässt sich ein genaues Profil erstellen, das die für die jeweilige Position geforderten Fähigkeiten realistisch abbildet.

Diese Bottom-Up-Vorgehensweise ist allerdings noch wenig verbreitet. Meistens werden Kompetenzen von „oben“ vorgegeben und definiert. Dabei fallen aber wichtige Fähigkeiten, die sich beim „Doing“ ergeben oder sich erst im Zuge des technologischen Fortschritts entwickelt haben, oft durchs Raster. Viele Kompetenzen werden gar nicht erst erfasst, sind daher nicht sichtbar und können somit auch nicht gefördert werden. Das bedeutet: Talente und Fähigkeiten blühen im Verborgenen – das ist nicht nur schlecht für die Motivation der Angestellten, sondern auch für die Leistung des Unternehmens. Denn es sind die Mitarbeiter, die in direktem Kontakt zu Kunden, Wettbewerbern und dem Markt stehen. Sie wissen häufig früher und besser als das Topmanagement, was die Firma machen bzw. der Mitarbeiter können müsste, um erfolgreich zu sein. Durch den Einbezug des gesamten Teams in das Kompetenzmanagement entsteht eine Kongruenz zwischen den Anforderungen und Bedürfnissen von Kunden, Organisation und Mitarbeitern.

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Plattformen für die Zusammenarbeit gefragt

Die gemeinsame Abschätzung der Kompetenzbedarfe durch Mitarbeiter (Weisheit von vielen) führt langfristig zu besseren Ergebnissen als ausgeklügelte Planungsinstrumente. „Crowd-Sourcing“, auch im Personalbereich, funktioniert jedoch nur unter ganz bestimmten Voraussetzungen: Erstens müssen Unternehmen eine entsprechende Unternehmens- bzw. Führungskultur schaffen. Zweitens müssen die informationstechnologischen Rahmenbedingungen stimmen. Excel-Listen oder sperrige Expertensysteme können diesen Ansatz nicht unterstützen. Sollen Mitarbeiter tatsächlich in HR-Prozesse eingebunden werden, sind leicht bedienbare Softwarelösungen gefordert.

Wichtig ist, dass relevante Daten, zum Beispiel Kompetenzprofile, Qualifikationen oder Ziele, möglichst effektiv und ohne hohen Aufwand gesammelt und genutzt werden können. Dafür müssen zum Beispiel Freitextfelder eingesetzt werden. Idealerweise unterstützt die Software den Workflow und die Kommunikation zwischen Mitarbeitern, Vorgesetzten und HR-Abteilung. Ein Beispiel: Der Mitarbeiter stellt per System den Antrag für eine Weiterbildung; Personalabteilung und Vorgesetzter beurteilen die Notwendigkeit und geben ihre Einwilligung bzw. machen einen Gegenvorschlag. Falls notwendig, wird der Vorgesetzte an seine To-Dos erinnert. Eventuell kann er seine Personalführungsaufgaben sogar über ein mobiles Endgerät jederzeit und von jedem Ort aus erledigen. Die Realität in den Unternehmen sieht bisher jedoch ganz anders aus: Laut HR Trend Report 2013 greift nur jedes dritte auf professionelle Software-Lösungen zurück, wenn es um Kompetenzmanagement und Personalentwicklung geht.

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Über den Autor

Bernhard Münster

Senior-Produktmanager bei Haufe-Lexware. Er ist u.a. verantwortlich für die cloudbasierte Software Haufe Talent Management Software sowie den Haufe Zeugnis Manager. Mit diesen Lösungen richtet sich Haufe-Lexware schwerpunktmäßig an den Mittelstand und Großunternehmen.

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