Komplexität – was wir von einem Pilz lernen können

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„Das Wichtigste, was man über Komplexität wissen muss, ist ganz einfach: Es kommt immer noch was nach.“[i]

Die Komplexität des Unternehmens- und Arbeitsalltages steigt. Komplexität und deren erdrückende Schwester, Informationsflut machen es dem Einzelnen nicht einfach, die richtigen Entscheidungen zu treffen. Strategien zur Bewältigung dieser Herausforderung sind dünn gesät oder nicht wirklich hilfreich.

Mit Komplexität sinnvoll umzugehen ist eine zentrale Herausforderung in allen Kontexten, ökonomischen wie gesellschaftlichen.

Kann das, was überall Komplexität genannt wird, unzweideutig abgegrenzt und umrissen werden? [ii]

Wie kann man angemessen auf Komplexität reagieren?

Dazu gilt es zuerst, sich zu vergewissern, von was wir sprechen, wenn wir Komplexität sagen. Auf sprachlicher Ebene gelingt dies mit Blick auf Etymologie, die Wortherkunft. So meint komplex nicht etwas, was wenig mehr als kompliziert ist. Das Adjektiv komplex meint eine andere Qualität von Ordnungszuständen eines Systems.[iii]

Im Lateinischen bedeutet complexus Umfassung, Umschließung und complexio Verbindung, Verknüpfung. Komplexität kann so gesehen als ein stark vernetztes, verknüpftes Gesamtes definiert werden. Ein Beispiel hierfür sind Märkte, Wetterphänomene oder ein Biotop. Daraus folgt aber: Wird ein Teil aus diesem Gesamten herausgebrochen und im Einzelnen, unverbunden bearbeitet, wird die Komplexität nicht etwas vereinfacht und „runtergebrochen“, sondern das verknüpfte Gesamte aufgegeben.

Complicare und complicatus stehen im Lateinischen für Unklarheit, Verworrenheit, als Adjektiv für verwickelt, bzw. verschachtelt. Verschachtelte und verwickelte Zustände können problemlos vereinfacht werden, ohne daß dabei das Gesamte aufgegeben würde. Es wird ja nur auseinandergesetzt, in Einzelaspekte zerlegt und kann danach wieder problemlos zusammengesetzt werden. Ein Beispiel hierfür ist eine Armbanduhr oder ein Fahrzeugmotor.

Charaktereigenschaften komplexer Phänomene im Unterschied zu komplizierten Phänomenen: [iv]

  • Eine große Anzahl von Variablen
  • Starke Vernetztheit der beteiligten Variablen und Abhängigkeiten
  • Hohe Dynamik der Situation
  • Intransparenz im Hinblick auf die beteiligten Variablen und die Zielstellungen
  • Polytelie, viele sich gegenseitig beeinflussende und sogar widersprechende Ziele
  • Totzeiten – Zeitspannen, die zwischen einer Änderung am Systemeingang und der entsprechenden Antwort am Systemausgang liegen

Gerne wird ein Problem als komplex und vielleicht sogar chaotisch bewertet, wenn aufgrund eigenen Nichtwissens, oder Wissenslücken, die Unterschiede zwischen einem komplizierten und einem komplexen Problem nicht erkannt werden. Zu dieser kurzsichtigen Ausschnittsbetrachtung kommt es häufig dann, wenn Unsicherheiten und Ängste vorherrschen, Expertisen fehlen, Expertisen nicht eingefordert werden oder die eigene Wahrnehmung nicht geschärft ist.

Die Unterscheidung zwischen objektiver Komplexität und subjektiv wahrgenommener Komplexität

Auf die Frage, was das größte Lebewesen auf unserem Planeten sei, nennen viele spontan den Blauwal. Das größte bekannte Lebewesen der Welt ist aber ein Pilz, der in den USA entdeckt worden ist: der Riesenhallimasch. Er dehnt sich über neun Quadratkilometer aus und wiegt fast 600 Tonnen und er lebt im Untergrund.

Dieser Pilz ist ein gutes Bild für das, was mit „Komplexität“ gemeint ist: erblickt jemand einen Fruchtkörper und schließt daraus, daß dies schon der ganze Pilz sei, liegen er falsch. Kennen er sich aber in der Mykologie, der Pilzkunde aus, dann ist ihm klar, daß das, was er sieht, der sog. Pilz, „nur“ der Fruchtkörper eines verzweigten Netzwerks ist.

Bei der Beurteilung von komplexen Sachverhalten verhält es sich ähnlich: halten jemand das, was er an einem komplexen Tatbestand für – wahr – nimmt schon für alles, dann liegt er damit daneben. Komplexe Sachverhalte verfügen, wie Pilze über verzweigte Wurzelsysteme, die keine Hauptwurzeln besitzen. Ein solches Wurzelsystem besteht nicht aus statischen Einheiten, sondern aus einem bunten, heterogenen Gefüge von Verbindungen. Man kann es nicht auf einen Ursprung zurückführen, sondern muß es als Mannigfaltigkeit begreifen.

Komplexität ist Mannigfaltigkeit und nicht auf wenige Aspekte oder Ursachen zurückführbar

Das „Wurzelsystem“ der Komplexität ist nicht pragmatisch durchschaubar. Es gilt daher die Komplexität eines Umstandes oder Problems in seiner weitverzweigten Verschiedenartigkeit zu begreifen. Andernfalls werden Ausschnitte, statische Einheiten betrachtet, aber nicht das Ganze. Oder schlimmer, das komplexe Geflecht von Verbindungen, Abhängigkeiten und Vielfalt wird zerstört, wenn jemand drangeht und es in einem falsch verstandenen Aktionismus in vermeintlich handhabbare Happen zerlegt. Aus statischen Einheiten setzt sich ein kompliziertes System zusammen. Es ist unterteilbar und läßt sich in seinem Aufbau nachvollziehen.

Es gibt keine Allheilmethode, um Komplexität in ihrer Mannigfaltigkeit zu überlisten. Menschen gehen jedoch ständig mit komplexen Situationen, Lebewesen, Organisationen etc. um. Menschen, die sich lange mit einer Sache beschäftigen, die z.B. 10 000 Stunden und mehr in einem bestimmten Bereich tätig waren, entwickeln häufig angemessene Handlungsweisen. Denn Komplexität folgt häufig Mustern. Diese sind nicht allein mit rational-logischen Verfahren verstehbar, oder salopp gesagt, in Excel-Tabellen darstellbar.

Deshalb verlassen sich manche Menschen mit einer gewissen Lernerfahrung im Umgang mit Komplexität weniger auf mechanistisch- logische Denkoperationen im Sinne einer Ursache-Wirkungs- Logik, sondern mehr auf ihre Intuitionen, hinter der sich hilfreiches Erfahrungswissen verbirgt. Aus vielen durchlebten Situationen haben diese Spezialisten Muster jenseits rationalen Verstehens ausgebildet. Diese Muster erlauben es, im Umgang mit Komplexität Spielräume für flexibles Handeln zu eröffnen.

Diese Vorgehensweisen scheinen im Umgang mit Komplexität sinnvoll

„Beobachten“, „Vernetzen“, „Intuitives Bewerten“, „Probieren“. Die so gewonnenen Einflußgrößen zeigen vielleicht, wie das komplexe System auf wen, was, wie und wann reagiert und wo es beeinflussbar ist oder zumindest scheint.

Bitte vernetzen – keine Alleingänge! Der Aspekt „vernetzen“ ist hier besonders hervorzuheben. Allein ist es möglich, Informationen zu sammeln und zu kategorisieren. Doch welche Informationen sind entscheidend? Woher stammen die Kriterien für Kategorisierung der Informationen? Zu leicht entsteht beim Einzelnen eine Art „Tunnelblick“, der den Blick über den „Tellerrand“ hinaus verunmöglicht. Ob die Informationen nah am komplexen System dran sind oder nicht, ist allein schwierig zu bestimmen. Sicherer ist es, wenn die systemrelevanten Informationen kollektiv erarbeitet und beurteilt werden. Abgestützt über die Einschätzung vieler, ist Aussicht richtig zu liegen, oder nah dran zu sein einigermaßen hoch. Denn wenn mehrere Sachverständige sich damit auseinandersetzen und sich austauschen, ist die Wahrscheinlichkeit, die entscheidenden Kenntnisse zu gewinnen hoch. Daher ist diese Handlungsempfehlung besonders wertvoll.

Einige Dinge können so über den komplexen Sachverhalt gelernt werden. Vielleicht läßt sich nach langer und zäher Beschäftigung, oder aber auch spontan, so etwas wie ein Ansatzpunkt ausmachen, über den das System, sein Verhalten, seine Funktionsweise beeinflussbar sein kann.

Vereinfacher: Finger weg!

Diese Handlungsempfehlung gilt für Zeitgenossen, die ohne Rücksichtnahme auf die Eigenarten komplexer Systeme versuchen diese zu steuern wie einfache oder komplizierte Maschinen. Das ist keine sinnvolle Vorgehensweise. Und daraus läßt sich ersehen, daß Vereinfacher die Finger von komplexen Sachverhalten besser lassen sollten. Der oberflächliche und eindimensionale Blick, der wesentliche Rahmenbedingungen nicht berücksichtigt und alles glaubt auf „wesentliche“ und leicht nachvollziehbare Punkte runterbrechen zu können, zeitigt hier keine Früchte. Gefolgt von einem brutalen Aktionismus und dem „schnell, schnell“ ist der Versuch, Komplexität zu reduzieren zum Scheitern verurteilt. So wird eher das komplexe System zerstört, beziehungsweise wird die Komplexität an einer vielleicht schmerzhafteren Stelle erhöht. Besser wäre es, der Komplexität Raum zu geben und zeitliche Puffer, sowie Spielräume bereitzustellen.

Strategen: Bitte Bedingungen schaffen für agiles Denken und kollektive Intelligenz!

Die vernetzten Wurzelstöcke (Rhizome) komplexer Sachverhalte werden als per se kontinuierlich im Wandel beobachtet und passen sie sich allen Rahmenveränderungen unglaublich schnell an. Sie beweisen damit hohe Agilität. Ein solches „waberndes“ Beziehungsgeflecht „denkt“ zudem interaktiv und nutzt die Intelligenz vieler. Vielleicht wäre eine weitere Handlungsempfehlung den erfolgreichen Umgang mit Komplexität gerade mit Blick auf Organisationen noch stärker zu lernen, die Intelligenz des Wurzelgeflechts in ihrer Kultur Wurzeln schlagen zu lassen. Denn ein vernetzt organisiertes Ganzes, ermöglicht Vielfältigkeit, reagiert agil, nutzt die Kraft der Vernetzung und reagiert wesentlich toleranter, souveräner und schneller gegenüber Komplexität und Ambiguität, als eine geschlossene, homogene Einheit, die nur einen Weg zu kennen scheint.

LIT:

Gilles Deleuze, Félix Guattari: Mille plateaux. Paris 1980; dt. Ausg.: Tausend Plateaus. Kapitalismus und Schizophrenie. Berlin 1992.

Meyer, T. ,Netzgestalten – Ästhetische Erziehung nach dem Ende des Durchblicks, in: Friedrich Forum: Perspektiven der künstlerisch-ästhetischen Erziehung. Texte zum Leipziger Kolloquium 1996, Seelze 1997, S. 122-124.

http://www.forbes.com/sites/berlinschoolofcreativeleadership/2013/10/08/six-creative-leadership-lessons-from-the-military-in-an-era-of-vuca-and-coin/.

Johansen, Bob, Leaders Make the Future. Ten New Leadership Skills for an Uncertain World Second Edition, Revised and Expanded, Berrett-Koehler Publishers, Oakland CA 2012.

Schimank, Uwe, Wichtigkeit, Komplexität und Rationalität von Entscheidungen: eine realistische Reflexion.

https://www.fernuni-hagen.de/imperia/md/content/imperia/soziologieii/preprints schimank__uwe___wichtigkeit__komplexit_t_und_rationalit_t_von_entscheidungen_eine_realistische_reflexion.pdf

Schimank, Uwe, Die Entscheidungsgesellschaft. Komplexität und Rationalität der Modern. VS Verlag für Sozialwissenschaften, Wiesbaden 2005.

Clausewitz, Carl von, Vom Kriege. Vollst. Ausg., 4. Aufl. Nikol, Hamburg 2012.

Lotter, Wolf, EINFACH MEHR, http://www.brandeins.de/archiv/2006/komplexitaet/20.11.2014

Binswanger, M., Entropiegesetz als Grundlage einer ökologischen Ökonomie, in: Beckanbach, F., Diefenbacher, H., (Hrsg.): Zwischen Entropie und Selbstorganisation, Marburg 1994, 168.

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http://www.brandeins.de/archiv/2006/komplexitaet/ich-habe-keine-sehnsucht-nach-einfachen-loesungen-aber-ich-sehe-viele-dinge-einfacher/

http://www.brandeins.de/archiv/2006/komplexitaet/einfach-mehr-durchwursteln/

Schönwandt, Walter, Voermanek, Katrin, u.A., Komplexe Probleme lösen. Ein Handbuch, Berlin 2013.

[i] Lotter, Wolf, EINFACH MEHR, http://www.brandeins.de/archiv/2006/komplexitaet/20.11.2014

[ii] Binswanger, M., Entropiegesetz als Grundlage einer ökologischen Ökonomie, in: Beckanbach, F., Diefenbacher, H., (Hrsg.): Zwischen Entropie und Selbstorganisation, Marburg 1994, 168.

[iii] System: [griech.] Allg.: Ein S. ist eine Einheit (oder Ganzheit), die aus mehreren miteinander in Beziehung stehenden Elementen zusammengesetzt ist.

[iv]Funke, Joachim, Das Lösen komplexer Probleme, http://www.psychologie.uni-heidelberg.de/ae/allg/hdb_ap/KPL_Muster_JF.pdf, 23.11.2014. Funke, J., Problemlösendes Denken, Stuttgart 2003, S. 125-144; Döner, D., Die Logik des Misslingens, 58ff.Paul Cilliers: Complexity and Postmodernism: Understanding Complex Systems, 1998, 2- 4, 9.

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Über den Autor

Dr. H. Armin Kutscher

Diplom-Theologe, Diplom-Orchestermusiker. Seit 1998 als Trainer tätig. Schwerpunkte: Komplexitätsmanagement, logisches und vernetztes Denken, Netzwerken: Implizites Wissen heben, Innovation und Kreativität, Unternehmensethik, Ethisch führen. Seit 2005 Hochschullehrer

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