Zukunft Personalentwicklung

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Herausforderung Zukunft. Es ist leichter als Sie denken!

Für die digitale Zukunft der Arbeitswelt bedarf es völlig neuer Kompetenzen und Fähigkeiten der Mitarbeiter. Eine Herausforderung für die Personalentwicklung und nicht die einzige. Den Weg vom IST zum SOLL erleichtert eine genaue Bestandsanalyse.

Digitale Technologien und eine vernetzte Wirtschaft prägen unsere Arbeitswelt, die technologische
Entwicklung schreitet kontinuierlich voran. Wenn Anlagen und Systeme modernisiert werden, muss auch dem Entwicklungsbedarf der Mitarbeiter Rechnung getragen werden. Damit wächst die Bedeutung der Personalentwicklung. Sie wird zum internen Treiber der Veränderungen, indem sie die Mitarbeiter befähigt, im Wandel mitzuhalten, sich selbst und ihre Kompetenzen gemessen an ihrem Bedarf weiter zu entwickeln. Eine Aufgabe, die sich angesichts der aktuellen Möglichkeiten leichter bewältigen lässt, als es zunächst scheint. Die genaue Betrachtung der Herausforderungen und der gegebenen Rahmenbedingungen hilft dabei. Kurz: Die Lernkultur verändern, vorantreibenund maßgeblich beeinflussen.

Aus unserer Sicht stehen Personalentwickler heute vor vier zentralen Herausforderungen: Die Vielzahl der Möglichkeiten, mit denen wir heute Wissen erwerben bzw. Kompetenzen entwickeln können.
Lernen, das zunehmend während der Arbeit stattfindet. Individuelle Weiterbildungsangebote bereitzustellen, die sich am aktuellen Wissensstand und Reifegrad der Mitarbeiter orientieren. Die Rolle der Personalentwicklung, die sich verändert.

Unser Tipp: Webinar für Personalentwickler

Zukunft der Personalentwicklung - es ist leichter als Sie denken!

Welche Auswirkungen hat die Digitalisierung auf Unternehmen? Wie ändern sich Rollen und Aufgaben von Mitarbeitern und Führungskräften? Wie ändern sich notwendige Kompetenzen? Was bedeutet das für die Weiterbildungs- und Qualifizierungsplanung sowie die Lernkultur? Birgit Junge und Holger Schmenger geben in diesem Webinar Antwort auf Fragen, die die Personalentwicklung heute umtreiben.


Direkt zum Webinar

Herausforderung Nummer Eins betrifft die Vielzahl der Möglichkeiten, mit denen wir
heute Wissen erwerben bzw. Kompetenzen entwickeln können. Damit steigt die Komplexität des Wissenserwerbs. Hierfür muss die Personalentwicklung die passenden Rahmenbedingungen schaffen. Es geht nicht mehr nur um das formale Lernen im Seminar oder per E-Learning. Von steigender Bedeutung ist das informelle Lernen, Lernen in der Gruppe und selbstgesteuertes Lernen. Für jede Art des Lernens gibt es entsprechende Formate, wie z.B. Konferenzen und Seminare für das formale Lernen oder kollegiale Beratung und Netzwerke für das informelle Lernen. Selbstlernformate setzen voraus, dass die Mitarbeiter über ausreichende Selbstlernkompetenzen verfügen, bzw. darin unterstützt werden, diese zu entwickeln.

Arbeitsrelevantes Wissen wird zunehmend während des Arbeitens erworben, das ist die zweite Herausforderung. Damit Lernen agil im Prozess der Arbeit stattfinden kann, müssen die Rahmenbedingungen stimmen. Herausfordernde Aufgaben sind dafür ebenso wichtig wie das Feedback von Kollegen und Führungskräften. Das bedeutet aber auch, dass sich eine offene Feedbackkultur im Unternehmen etabliert hat, die Fehler zulässt. Gleichzeitig ist zu berücksichtigen, dass sich das
Lernverhalten verändert hat. Statt sich bei Wissenslücken interner, offizieller Quellen zu bedienen, wird bei Google oder im sozialen Netzwerk nachgefragt und das immer häufiger mit einem mobilen Device.

Als dritte Herausforderung sehen wir, dass Mitarbeiter heute gezielte, individuelle und  bedarfsgerechte Angebote benötigen, die sich an ihrem aktuellen Wissensstand und Reifegrad orientieren. Unterschiedliche Bedarfe verlangen nach unterschiedlichen Lernangeboten und Formaten. Ein Berufseinsteiger hat nach unserem Verständnis einen niedrigeren Reifegrad. Das gilt ganz altersunabhängig ebenso für jemanden, der einen neuen Job übernimmt, aber dementsprechend um viel Erfahrung an überfachlichem Wissen reicher ist. Beide benötigen zunächst formaleres Lernen, um mit den Grundlagen ihrer Arbeit vertraut zu werden. Anders ist es bei in ihrem Job erfahrenen Mitarbeitern und Profis. Sie verfügen über einen hohen Reifegrad und sind daher in der Lage, sich aus zur Verfügung stehenden Dokumentations-, Informations- und Qualifizierungsangeboten selbst das benötigte Wissen anzueignen oder sich unter Experten auszutauschen.

Die vierte Herausforderung für Personalentwickler ist, dass sich die eigene Rolle verändert. Denn tatsächlich geht es beim digitalen Wandel um eine Transformation von Strategie, Struktur, Kultur und Prozessen und den Faktor Mensch. Das kann Mitarbeiter im Schichtdienst betreffen, die überzeugt werden müssen, ihr Wissen zu teilen oder die Kollegen in der Produktion, die motiviert werden müssen, sich zu vernetzen, in der Pause eine App anzusehen oder über Kollaborationstools ihr Knowhow zu teilen und zu erweitern. Versteht sich die Personalentwicklung als Wegbereiter der Digitalisierung im Unternehmen, bietet sich ihr die Chance, die eigene Position zu stärken. Mit dem digitalen Wandel verändern sich die benötigten Kompetenzen ebenso, wie traditionelle Kompetenzen durch neue Fähigkeiten ergänzt werden müssen. Wo traditionell zum Beispiel Perfektion eine große Rolle spielte, wird jetzt zusätzlich Schnelligkeit wichtig. Wo Mitarbeiter mehr Freiheiten bekommen und gleichzeitig mehr Selbstverantwortung, haben sich traditionelle Führungstechniken überlebt. Statt „einfach nur Chef” zu sein, müssen sich Führungskräfte Kompetenzen eines Coachs und Mentoren aneignen. Zusammenfassend gesagt: es geht um die Veränderung der kompletten Lernkultur im Unternehmen.

Passgenaue Lernlösungen ermöglichen eine neue Lernkultur

Komplexe Herausforderungen lassen sich mit einem strategischen Ansatz am besten
bewältigen. Übertragen auf die Personalentwicklung kann das bedeuten, eine Lernstrategie
zu entwickeln, die Mitarbeitern zeit- und ortsunabhängiges Lernen für ihre jeweilige Arbeitssituation ermöglicht und dafür alle aktuellen Lernformate nutzt. Passgenaue Lösungen berücksichtigen vier zentrale Anforderungen:

Reichhaltigkeit. Die Lerninhalte sollten den jeweiligen Reifegraden der Mitarbeiter entsprechen und in einer Vielfalt an Formaten angeboten werden.

Reichweite. Die Bereitstellung der Lerninhalte muss von Ort und Zeit unabhängig erfolgen. Es reicht z.B. nicht, Standard-Content einfach im Intranet oder in einem LMS bereitzustellen, das der Lerner nur erreichen kann, wenn er sich über das Firmennetzwerk angemeldet hat.

Nutzung. Die Inhalte und das Format müssen entsprechend der Bedarfe der jeweiligen Zielgruppe gestaltet sein und passgenau zur Verfügung gestellt werden, so dass der Lerner sich abgeholt fühlt, Spaß hat und es ihm leicht gemacht wird (z.B. single sign on, stabile Performance, deviceunabhängig usw.).

Nachhaltigkeit. Wissen nachhaltig zu verankern gelingt nur, wenn einzelne Inhalte in den verschiedensten Varianten und angemessenen Abständen wiederholt werden. Empfehlenswert sind
kleine Wiederholungssequenzen, die sich vom ursprünglichen Lerninhalt in der Aufbereitung unterscheiden. Das können Erinnerungsmails sein, extra Tipps per Video, Posts in den entsprechenden Lerngruppen im internen sozialen Netzwerk oder kleine Quizsequenzen zwei Wochen nach der Lernssession.

Bestandsaufnahme zeigt Möglichkeiten

Die digitale Transformation wird uns langfristig begleiten und bleibt eine spannende Aufgabe für die Personalentwicklung. Sie ist umso leichter zu bewältigen, je besser die IST-Situation und bestehende Risiken bekannt sind. Die notwendigen Daten lassen sich in einem zweitägigen Assessment ermitteln, in dem ein umfangreicher Fragenpool beantwortet wird. Auf dieser Basis lassen sich Empfehlungen für Veränderungen und eine pragmatische Umsetzungsstrategie ableiten, die zu den gegebenen Rahmenbedingungen aus Budget, Organisation, Infrastruktur und Personal passt und in die bestehende Personalentwicklungslandschaft zu integrieren ist. Das kann zu durchaus überraschenden Ergebnissen führen. So haben wir es zum Beispiel bei einem größeren mittelständischen Familienunternehmen erlebt. Die Bestandsaufnahme ergab, dass der Kunde bereits extrem agil arbeitet, ohne Silodenken und in einer auf Vertrauen basierenden Kultur. Diese Art der Zusammenarbeit war in der Historie des Familienunternehmens begründet. Das war den Verantwortlichen nur nicht bewusst, vor allem nicht in Zusammenhang mit der digitalen Transformation. In unseren Empfehlungen ging es dann vor allem darum, das Bewusstsein für die eigene Agilität zu schaffen, um entsprechende Tools zielgerichtet einsetzen zu können.

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Über den Autor

leitet bei der Haufe Akademie das Competence Center für strategische Programme. Sie begleitet und unterstützt Unternehmen bei der Entwicklung nachhaltiger, globaler Weiterbildungsstrategien.

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