HR goes digital

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Digitalisierung und die Folgen für HR

Will das Human Resource Management (HRM) auch im digitalen Zeitalter eine entscheidende Rolle in der Personal– und Unternehmensentwicklung spielen, muss es den digitalen Wandel verstehen. Der erste Schritt ist, die wesentlichen Veränderungen durch die Digitalisierung überhaupt zu kennen. Nur so kann die Personalabteilung die richtigen Schlüsse für ihre Rolle, ihre Aufgaben und die benötigten Kompetenzen ziehen.

HR muss sich auf den digitalen Wandel einstellen

Unterschätzt das Personalmanagement diese Veränderungen, droht es entweder durch andere Abteilungen verdrängt oder in seiner Entscheidungs- und Gestaltungskompetenz zusätzlich beschnitten zu werden. Es gilt, die Folgen der Digitalisierung auf das Business zu verstehen, die entsprechende Sprache zu sprechen und in der Lage zu sein, die Zusammenhänge zwischen Digitalisierung und dem HRM aufzuzeigen.

Die neue digitale Realität schafft auch neue Aufgabengebiete für das Personalmanagement. Hier müssen die entsprechenden Kompetenzen aufgebaut werden, um Wertschöpfung im digitalen Wandel zu erbringen.

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HR wird zum digitalen Agenten

Insbesondere akzentuiert der digitale Wandel die Rolle des HRM als Change Agent. Will es seine Position stärken, wird das HRM zum digitalen Agenten, der die Organisation im Hinblick auf Kultur, Fähigkeiten und Unternehmensarchitektur dem digitalen Kontext anpasst. Vier Aufgaben stehen im Vordergrund:

  • Digitale Märkte erschließen: Die Märkte der Zukunft stehen ausnahmslos im Verhältnis zur digitalen Gesellschaft. Es geht um das einfache und intensive Leben sowie um Identität, Sicherheit, Recycling und neue Managementmethoden. Das HRM leistet einen Beitrag, wenn das Kompetenzmanagement auf die Erschließung der digitalen Märkte ausgerichtet wird – auch bei sich selbst.
  • Analoge und digitale Arbeitsumgebungen designen: Die Digitalisierung und mit ihr die Generation Y fordern von Unternehmen neue Arbeitswelten. Je digitaler unser Leben wird, desto wichtiger werden die zur Verfügung gestellten digitalen Arbeitsumgebungen. HRM ist nicht nur aufgefordert die Arbeitswelten zu (re-)designen, sondern diese auch im Sinne des Employer Branding zu vermarkten.
  • Risiko- und Datenmanagement: Durch das Internet entstehen neue HR-Risiken. Mittels Personalentwicklung kann man den Risiken (wie Fehlverhalten in den sozialen Medien oder Cyberdiebstahl) entgegenwirken. Gleichzeitig fallen durch die Digitalisierung immer mehr Daten über die Mitarbeitenden an. Das HRM ist aufgefordert Datenmodelle zu entwickeln und eine Datenpolitik zu definieren.
  • Digitale Diversität: Die Digitalisierung fügt der Diversität eine wesentliche Komponente hinzu. Soll die Heterogenität der Außenwelt im Unternehmen gespiegelt und die Integration aller Mitarbeitenden gefördert werden, braucht es auch eine digitale Diversität in der Belegschaft. Diese zeigt sich nicht nur in unterschiedlichen Fähigkeiten, sondern auch in einer unterschiedlichen Zustimmung für das Digitale.

Das HRM steht vor entscheidenden Jahren. Die Digitalisierung bietet einige Anknüpfungspunkte, um als Personalabteilung über neue Aufgaben und Instrumente die eigene Position im Unternehmen zu stärken. Entscheidend ist, dass HR ein Verständnis für die operativen Geschäftsprozesse entwickelt und die Sprache des Managements spricht.

Digitalisierung – 7 Veränderungen für den HR-Alltag

Diese sieben Veränderungen, sind für die Zukunft des Human Resource Managements besonders relevant:

  • Disruption der Märkte: Die Digitalisierung baut Märkte radikal um. Neue Wettbewerber aus fremden Branchen und entfernten Ländern verändern die Wertschöpfung und setzen Margen unter Druck.
  • Maschinen in der Belegschaft: Automaten, Roboter und Algorithmen arbeiten in vielen Bereichen schneller und billiger als Menschen. In der Wissensarbeit kommen vermehrt Anwendungen der künstlichen Intelligenz zur Anwendung.
  • Weniger Arbeit: Aufgrund der digitalen Disruption, der Digitalisierung von Prozessen und der Konkurrenz der Maschinen sind viele Jobs bedroht. Das gilt besonders für repetitive Arbeit, egal wie hoch deren Ansprüche sind.
  • Polarisierung der Anforderungen: Die digitale Revolution erhöht die Komplexität der Wissensarbeit und die Belastung der Wissensarbeiter. Gleichzeitig gibt es langweilige Minijobs, in denen sich Arbeitskräfte dem Diktat des Arbeitsmarkts beugen.
  • Transparenz des Humankapitals: Durch die Verlagerung vieler Tätigkeiten vor den Bildschirm, fallen auch bei der Arbeit immer mehr Daten an. Unternehmen nutzen Big Data, um die Effizienz und Effektivität ihres Humankapitals zu erhöhen.
  • Vervielfältigung der Arbeitsverhältnisse: Im Zuge der Internetkultur gewinnen Arbeitsverhältnisse an Bedeutung, die sich zwischen Selbstständigkeit und Anstellung befinden. Man arbeitet häufig für mehrere Arbeitgeber gleichzeitig.
  • Digitale Diversität: Die Digitalisierung fügt den gängigen Diversity-Kriterien ein weiteres hinzu. Bei der digitalen Diversität geht es neben digitalen Kompetenzen und der digitalen Ausstattung auch um unterschiedliche Lebensgeschwindigkeiten.
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Über den Autor

Dr. Joel Cachelin

BWL-Studium an der Universität St. Gallen, Promotion zum Thema Zukunft des Managements, Gründer und Geschäftsführer der Wissensfabrik, einem Think Tank für die Herausforderungen der digitalen Wissensgesellschaft.