6 Schritte für mehr Resilienz im Projekt

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Wir kennen sie alle, die Berichte über sogenannte „Steh-Auf-Menschen“.

Menschen, die nach schweren Schicksalsschlägen und Krisen wieder aufgestanden und im besten Fall gestärkt daraus hervorgegangen sind. Diese Menschen bezeichnen wir als widerstandsfähig, krisenfest, „hart im Nehmen“ – als resilient.

Wie viele Berichte über komplexe Projekte kennen Sie, die sich durch Krisenfestigkeit und Steh-Auf-Mentalität auszeichnen? Keinen? Genau, wir lesen und hören von Großprojekten in der Öffentlichkeit meist nur, wenn sie ins Schlingern geraten: Wenn Stuttgart 21 um zig Millionen Euro teurer wird, die Gesundheitskarte massive Sicherheitslücken aufweist oder der neue Flughafen Berlin-Brandenburg wieder nicht eröffnet wird. Das, was dann stattfindet folgt häufig einem bestimmten Schema: Es wird nach den kausalen Zusammenhängen gesucht, Schuldige gefunden, Fehlerquellen benannt, neue Termine gesetzt.

Wir haben so lange und gut gelernt in Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen zu denken und über Analyse bestehende Probleme anzugehen, dass uns das Umstellen auf „Wechselwirkungs-Denken“ schwer fällt. Ansätze, die allein auf Robustheit und Fehlervermeidung setzen, greifen zu kurz. In einem komplexen Kontext herrscht immer ein Grad an Ungewissheit, herrschen Unwägbarkeiten und Unvorhergesehenes. Es braucht daher eher einen Blick für das, was Projektorganisationen resilienter macht. Resilienz bedeutet hier die Fähigkeit Fehler und Turbulenzen früh zu erkennen, schnell mögliche Lösungsstrategien zu identifizieren und damit zeitnah aus einer krisenhaften Situation heraus zu kommen.

Eine resiliente Projektorganisation passt sich adaptiv an sich ändernde Gegebenheiten an. Dass wir keine Veröffentlichungen zu den Erfolgsgeschichten resilienter Projekte hören, bedeutet nicht automatisch, dass es sie nicht gibt. Sie existieren sehr wohl und wir sollten aus und von ihnen lernen, um auch in dynamischen komplexen Projekten die Faktoren zu stärken, die ein Projekt krisenfester und adaptiver machen. Genau diese Faktoren sind im Modell Hoch Adaptive Projekte (H.A.P.) beschrieben und werden im Folgenden näher erläutert.
Die Hauptdimensionen, in denen die Adaptivität eines Projektes beeinflussbar ist, sind: Ausrichtung, Umfeld, Sensitivität, Gestaltung, Teaming und Wissen. Jede Dimension besteht aus verschiedenen Facetten, von denen einige exemplarisch hier vorgestellt werden. Jedes Projekt hat seine Ausprägungen in den Dimensionen und Facetten, die Frage ist nur, wie sehr. Es gibt keine nicht-resilienten oder unadaptiven Projekte, es gibt nur mehr oder weniger resiliente. Da Resilienz keine Eigenschaft ist, die einmalig erworben wird oder verloren geht, kann zu jedem Zeitpunkt an den Stellschrauben gedreht werden. Resilienz ist ein Prozess!

Unser Seminartipp

Resilienz im Projektmanagement

Sie lernen mit dem H.A.P.-Modell (Hoch Adaptives Projekt) ein wesentliches Instrument zur Steigerung der Widerstandsfähigkeit von komplexen Projekten kennen.


Zur Veranstaltung

Betrachten wir nun die folgenden sechs Dimensionen eines Projektes näher:

Projektausrichtung

Adaptive Projekte verwenden ausreichend Zeit darauf, Szenarien der Zukunft zu entwerfen und sie zu antizipieren. Sie stellen sich immer wieder Fragen wie beispielsweise „Welche Problemstellungen können sich aus der aktuellen Entscheidung ergeben?“ oder auch „Welchen Einfluss hat unser Denken und Handeln auf andere Beteiligte?“. Ergänzend zu den Fragestellungen aus dem klassischen Risikomanagement geht es bei der Vorausschau darum, möglichst viele Handlungsoptionen (mindestens im Kopf) durchzuspielen, um im Fall der Fälle vorbereitet zu sein. Weitere Facetten dieser Dimension sind Zielklarheit, Zukunft gestalten, Optimismus, Vision, Zielorientierung.

Projektumfeld

„Einer für alle, alle für einen.“ In einem System, wie ein komplexes Projekt es darstellt, ist jeder Einzelne verantwortlich für die Qualität der Zusammenarbeit. Damit dieses systemische Grundprinzip seine Wirkung entfalten kann, braucht es Vertrauen als Basis. Die gilt es seitens der Verantwortlichen durch Kommunikation und Transparenz aufzubauen. In adaptiven Projekten geht Kooperation vor Konkurrenz. Bei einem dynamischen komplexen Umfeld ist Kooperation der Mechanismus, der die Vernetzung der Beteiligten unterstützt und damit den Informationsfluss, den Austausch und die Zusammenarbeit sichert Denn es gilt für Individuen und Projekte gleichermaßen: wenn es turbulent wird, brauchen sie tragfähige Beziehungen, um die Krise gut zu überstehen. Weitere Facetten dieser Dimension sind Beziehungen gestalten, Verantwortung aller, Feedback, Sozialkapital.

Projektsensitivität

Keine Krise entsteht ohne Ankündigung. Im Rückblick sehen wir sie häufig erstmals deutlich – schwache Signale. Erste Gerüchte, der Flurfunk, ein Bauchgefühl – all das sind oft erste Indikatoren für „es kommt etwas auf uns zu“. Aber wird es beachtet? Oftmals zu selten. Dabei bedarf es ja nicht der akribischen Recherche zu jedem Gerücht, das Ihre Tür passiert. Ausreichend ist ein kurzes Innehalten im Team, ein Entscheiden, ob diesem Signal nachgegangen wird oder nicht. Und stecken wir dann drin in der Projektkrise, ist Akzeptanz der Schlüssel zur schnellen Bewältigung. Weitere Facetten dieser Dimension sind Transparenz, Wahrnehmung, Skepsis, Vereinfachung, Details.

Projektgestaltung

Welche Fehler und Entscheidungskultur wird im Projekt gelebt? Fast Fehler geben Hinweise auf mögliche Schwachstellen im System, hier gilt es hinzuschauen. High-Reliability-Organisationen (HRO) wie Feuerwehren, Flugzeugträger oder Notaufnahmen beispielsweise wissen das Fehler in diesen Organisationen leicht fatale Folgen haben können, weshalb die Mitarbeiter ihre ganz besondere Aufmerksamkeit darauf legen. Fast-Fehler werden hier nicht als Bestätigung des Erfolges genutzt, sondern als Hinweis darauf, dass im System etwas „unrund“ laufen könnte. Fehler werden als Lernfeld genutzt, die Quellen und die Aussagen über das System betrachtet. Weitere Facetten dieser Dimension sind Effizienz, Modularität, Situation vs. Prozess, Lösungsorientierung, Selbstregulation, Entscheidungsfähigkeit, Redundanz, Flexibilität.

Projektteaming

Positivität ist ein Erfolgsfaktor für adaptive Projekte, die Hochleistung bringen. Das lässt sich an der Sprache erkennen. Der Wissenschaftler Marcial Losada hat festgestellt, dass High-Performance-Teams in einem 6:1 Verhältnis von „positiver Sprache“ zu „negativer Sprache“ miteinander kommunizieren. Das richtige Verhältnis also von unterstützenden zu kritischen Beiträgen gewährleistet die Balance zwischen Abheben und Am-Boden-bleiben und damit auch die Resilienz. Das erfolgreiche Umsetzen von Diversität im Projektmanagement gelingt nur, wenn die Basis der Zusammenarbeit Vertrauen und Wertschätzung sind. Dann findet Diversität einen Spiegel in der von den Menschen benutzten Sprache. Weitere Facetten dieser Dimension sind Zugehörigkeit, Vertrauen, geteilte Werte, Achtsamkeit, Verschiedene Meinungen.

Projektwissen

Komplexe Systeme sind intransparent. Selbst erfahrene Projektmanager können das Gesamtsystem kognitiv nicht mehr erfassen. Sie brauchen Erfahrungswissen und Intuition, um Entscheidungen zu treffen. Sich auf die Intuition eines Einzelnen zu verlassen, kann schnell zu Fehlentscheidungen führen. Die kollektive Intuition dagegen ist ein mächtiges Instrument, um in komplexen Kontexten Entscheidungen treffen und damit das Projekt managen zu können. Weitere Facetten dieser Dimension sind Lernen, Innovation, Erfahrungswissen, Freiraum, Wachstum, Fantasie.
Jedes Projekt bewegt sich auf einer Achse innerhalb jeder Dimension, eine Aussage über die „Güte“ der Platzierung und die Möglichkeiten zur Steigerung der Resilienz lassen sich nur im jeweiligen Projektkontext machen. Die Arbeit, dies zu ermitteln lohnt jedoch und hilft, mit den richtigen Maßnahmen Ihr aktuelles und zukünftige Projekte noch adaptiver zu gestalten.

Mehr zum Thema Resilienz finden Sie in unserem Videobeitrag von unserer Resilenztrainerin Stefanie Borgert.

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Über den Autor

Stephanie Borgert

ist Diplom-Informatikerin, Trainerin und Business Coach. Seit 2007 ist sie selbstständig als Business Coach und Management-Trainer tätig. Außerdem bietet sie Beratung und Coaching komplexer (Projekt-)Organisationen. Stephanie Borgert verfügt über langjährige Erfahrung im Krisenmanagement komplexer Organisationen ist Rednerin, Buchautorin und Entwicklerin des H.A.P.-Modells.

Zur Themenübersicht Persönliche und soziale Kompetenzen

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