Der Projektleiter der Zukunft – wo geht die Reise hin?

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Die agil-digitale Veränderungswelle hat auch die Projektleiter und Projektmanager erfasst: Rollen werden neu gemischt – doch wo geht die Reise hin? Und was ist notwendig, um die Herausforderungen meistern zu können?

Vor welchen Herausforderungen stehen Projektleiter aktuell?

Viele Projektleiter oder -manager (PL/PM) werden schon seit Jahren mit dem Anspruch konfrontiert, schneller, effektiver und näher am Kunden zu sein und innovative Problemlösungen zu liefern.

Einen Quantensprung schaffte in dieser Hinsicht der „agile Ansatz“. Daraus resultiert mittlerweile ein wachsender Druck in den Unternehmen, nicht nur die Projekte, sondern das ganze Unternehmen agil aufzustellen.

Durch Agilität und Digitalisierung werden die Rollen im Projektteam neu verteilt!

Im agilen Umfeld rückt der Kunde immer näher an bzw.  in das Projekt. Er kennt den Stand der aktuellen Entwicklung und hat die Möglichkeit, das Produkt selbst zu optimieren oder zu verändern. Für die Übersetzung der Kundenwünsche in sogenannten User-Stories wurde eine neue Rolle, der „ProductOwner“ (PO), kreiert. Dieser übernimmt u.a. Führungsaufgaben gegenüber dem Team.

Gleichzeitig wurde die Rolle des „ScrumMasters“ (SM) geschaffen. Er hat im Team auf die Anwendung der agilen Werte, Prinzipien und Praktiken zu achten und übernimmt bisher vom PL/PM ausgeübte Rollen wie z.B. die des Teamentwicklers, des Konfliktmanagers etc.

Und nicht zu vergessen: Die große Ansage im agilen Projekt ist, dass das Projekt-Team selbständig agiert, d.h. dass ein Teil der Führungsarbeit an das Team selbst übertragen wird. Nicht mehr der PL verteilt die Aufgaben, die Team-Mitglieder nehmen sich selbst das, was sie am besten können und in einem bestimmten Zeitraum in der Lage sind zu leisten.

Wie verändert sich in Zukunft die Rolle des Projektleiters bei weiterer Digitalisierung und agilem Wandel?

Im Rahmen der Fachgruppe „Führen in/von Projekten“ (FiP) der GPM hat wurde im Jahr 2018 eine Recherche anhand von 12 Interviews mit Projektmanagern, Head of PM, PMO-Leitern aus verschieden großen Firmen diverser Branchen durchgeführt.

Erste Ergebnisse:

Es stellte sich heraus, dass viele Unternehmen teilweise schon vor über 10 Jahren, vor allem in IT-Projekten, Scrum eingeführt hatten, überwiegend mit großem Anfangserfolg (Optimierung des Projektablaufs, bessere Kundenbedienung). Dies führte zur Ausweitung auf weitere Projekte und mittlerweile sogar schon auf ganze Unternehmensteile.

Für das Durchhalten – auch bei Rückschlägen – war wohl bedeutsam, wie weit das Top-Management das Potenzial des agilen Ansatzes erkannt und sich auf die Umsetzung der „agilen Prinzipien“ konzentriert hatte. Teilweise zeigten sich erst bei der Übertragung auf weitere Projekte oder auf ganze Abteilungen „Reibungspunkte“ des agilen Ansatzes mit der klassischen Organisation im Unternehmen.

Große Projekte sind aufgrund ihrer Bedeutung für die Firma häufig bei den Divisionsleitern oder direkt bei der GF bzw. einem Management-Board angesiedelt. Dort bleibt der PL/PM die generell verantwortliche Figur, teilweise auch mit shared leadership (kaufmännische und technische PL).

Kleinere Projekte arbeiten viel häufiger mit dem agilen Ansatz.

Aus den Interviews ergab sich noch eine weitere Unterscheidung:

Projekte in hoch-regulierten Branchen (Pharma, Medizintechnik, Flugzeugindustrie u.a.) tun sich mit dem agilen Ansatz schwer. Daher gibt es dort häufig noch einen PL/PM, der für die jeweilige Übersetzung von Begriffen, Vorgehensweisen usw. steht und die akzeptierte Abarbeitung der Regeln gewährleistet. Dokumentationen, Nachweisführungen, Vorschriften für Projektdurchführung und Reporting müssen vorhanden sein.

Doch trotz der obigen Einschränkungen experimentieren Konzerne mit dem agilen Ansatz – insbesondere auf Teilprojekt-Ebene.

Projekte in eher weniger regulierten Branchen (IT, Medien, Energie, usw.) gehören meist zu den „Pionieren“ des agilen Ansatzes und haben diesen, nach ersten Erfolgen, schnell auf weitere Projekte erweitert – auch über die IT hinaus.

Meist werden die PL/PM dort auch schneller in die Veränderung einbezogen und mit den neuen Rollen SM und PO konfrontiert. Es gab viele Firmen, die sich vom Markt mit ScrumMastern oder „agilen Coachs“ versorgten, um die ersten Schritte einigermaßen sicher gehen zu können.

In diesen Branchen war dann auch die Vielfalt der Entwicklungsmöglichkeiten für PL/PM am größten. In einigen Fällen haben sich PL/PM in dem Rollen-Set SM als Innovator wohlgefühlt und entsprechend eingerichtet. Andere sind in der Nähe zum Kunden geblieben und in das Rollen-Set PO gewechselt und wieder andere sind als erfahrene PL/PM auf die Ebene des PMO gegangen, um so als Unterstützer für die Projekte zu wirken.

Fazit und erste Schlussfolgerungen

Aus dieser Recherche ist noch kein klarer Trend zu erkennen. Auf jeden Fall wird sich das bisherige Rollen-Set des PL/PM neu ordnen und viele seiner Führungsaufgaben werden sich in der Projekt-Organisation und darum herum neu verteilen. Die stärkere Nähe zum Kunden, dezentrale Entscheidungsbefugnisse im Zuge der Reduzierung von Hierarchiestufen, wie auch der zunehmende Einsatz von collaborative tools und Künstliche Intelligenz werden diesen Prozess beschleunigen. Der PL/PM wird gut daran tun, sich klar zu werden, welches die eigenen Potenziale sind und welche Entwicklungen am ehesten zukunftsweisend zu sein scheinen.

Daher ist anzuraten, seine eigenen Interessen und Zukunftswünsche zu klären und zu prüfen, wie groß die eigenen Handlungsspielräume sind und sich um spezifische Entwicklungs-Programme zu kümmern, die

  • einerseits den immer bedeutender werdenden Überblick inkl. systemischer Denke und Spezifizierung von wirkungsvoller Kommunikation
  • und zukunftsweisende Kompetenzen

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Über den Autor

Klaus Wagenhals

Dr. phil, Dipl.-Soziologe und Dipl.-Psychologe. Change-Begleiter,
Projekt- und Führungskräfte-Coach seit 1999. Schwerpunkte: Leadership
für „die Mitte“, Optimierung von Projekten und Portfolios; Umbau von
Organisationen. 2007 Gründung des eigenen Unternehmens. Davor GF einer
Beratungsfirma, Konfliktkärer und Großgruppenmoderator

Zur Themenübersicht Projekt-, Prozess- und Change Management

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