- \n
- Entlastung von Routineaufgaben<\/li>\n
- Zeit f\u00fcr spezifische Fachaufgaben<\/li>\n
- mehr Zeit f\u00fcr F\u00fchrungsaufgaben<\/li>\n
- Motivation der Mitarbeitenden<\/li>\n
- F\u00f6rderung und Forderung der\u00a0Mitarbeitenden<\/li>\n
- Teamzusammenhalt wird gef\u00f6rdert<\/li>\n
- Informationsfluss wird verst\u00e4rkt<\/li>\n<\/ul>\n<\/td>\n
\n - \n
- Kompetenz und Verantwortung ist gefragt<\/li>\n
- Mitwirken an wichtigen Aufgaben<\/li>\n
- Teil der Wertsch\u00f6pfungskette<\/li>\n
- Erweiterung der Kompetenz<\/li>\n
- selbstst\u00e4ndiges Arbeiten<\/li>\n
- gesteigerte Arbeitszufriedenheit<\/li>\n
- Wir-Bewusstsein entsteht<\/li>\n<\/ul>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n
Delegation von Verantwortung<\/h2>\n
Die Meinungen scheinen auseinanderzugehen, w\u00e4hrend die einen sagen, Verantwortung kann man nicht \u00fcbertragen, sie verbleibt immer bei der F\u00fchrungskraft, sagen die anderen: Richtig delegieren hei\u00dft auch, die Verantwortung zu \u00fcbertragen. Was ist richtig? Beides!<\/p>\n
Die Aufl\u00f6sung dieses Paradoxons gelingt, wenn man sich die verschiedenen Verantwortungstypen anschaut:<\/p>\n
- \n
- Gesamtverantwortung<\/li>\n
- Entscheidungsverantwortung<\/li>\n
- Ausf\u00fchrungsverantwortung<\/li>\n<\/ul>\n
Die Ausf\u00fchrungsverantwortung liegt immer beim Mitarbeiter. Jeder ist f\u00fcr sein Tun verantwortlich.<\/p>\n
Die Gesamtverantwortung verbleibt immer bei der F\u00fchrungskraft. Zwar sollen sich die Mitarbeitenden durchaus auch im Sinne der Gesamtverantwortung verantwortlich f\u00fchlen und mitdenken. Geht aber etwas schief, so ist es immer die F\u00fchrungskraft, die hierf\u00fcr geradestehen muss.<\/p>\n
Beispiel<\/strong><\/p>\n
Aufgrund der fehlerhaften Bedienung einer Maschine kommt es zum Stillstand einer ganzen Produktionsstra\u00dfe. Hier muss sich die F\u00fchrungskraft der Verantwortung stellen, da sie sicherstellen muss, dass die Mitarbeitenden ausreichend qualifiziert sind, bevor sie die Maschine bedienen.<\/p><\/blockquote>\n
Da Gesamtverantwortung nicht delegierbar ist und Ausf\u00fchrungsverantwortung bei den Mitarbeitenden liegt, ist die entscheidende Frage bei der Delegation also: Wie viel Entscheidungsverantwortung wird mit der Aufgabe an die Mitarbeitenden delegiert?<\/p>\n
Dabei geht es hier nicht um Entweder-Oder, sondern vielmehr um ein Mehr-oder-Weniger. Als F\u00fchrungskraft m\u00fcssen Sie genau abw\u00e4gen, wie viel Entscheidungsverantwortung Sie abgeben k\u00f6nnen. Die Crux: Delegieren Sie zu wenig Entscheidungsverantwortung, f\u00fchlt sich der Mitarbeiter schnell geg\u00e4ngelt, seine Motivation sinkt. Delegieren Sie zu viel Verantwortung, ist das Risiko f\u00fcr Sie nicht tragbar. Legen Sie daher fest, wann Sie sich \u00fcber den Fortgang berichten lassen und an welchen Stellen Sie die Entscheidungsbefugnisse bei sich behalten.<\/p>\n
Stellen Sie sich daher f\u00fcr die Delegation von Entscheidungsverantwortung folgende Fragen:<\/p>\n
- \n
- Wer ist die richtige Person f\u00fcr diese Aufgabe?<\/li>\n
- Wie viel Erfahrung haben die Mitarbeitenden?<\/li>\n
- Haben die\u00a0Mitarbeitenden genug \u00dcbersicht und Informationen, um die richtigen Ent\u00adscheidungen treffen zu k\u00f6nnen?<\/li>\n
- Sind die Mitarbeitenden sehr risikofreudig?<\/li>\n
- Sind die\u00a0Mitarbeitenden sehr sicherheitsbedacht? (Achtung: Zu viel Sicherheitsdenken kann zu Entscheidungsschw\u00e4che f\u00fchren.)<\/li>\n
- Sind die Entscheidungssituationen berechenbar oder unvorhersehbar und komplex?<\/li>\n<\/ul>\n
Praxistipp<\/strong><\/p>\n
Auch bei der Entscheidungsdelegation m\u00fcssen Sie nicht alles allein entscheiden. Fragen Sie ruhig Ihren Mitarbeitenden, wie er in bestimmten Situationen vorgehen w\u00fcrde und was er denkt, was geeignete Berichtszeitpunkte sind. Ihr Mitarbeiter wird den Bericht dann weniger als Kontrolle erleben.<\/p><\/blockquote>\n
\r\n\t\r\n\tLeseprobe aus Seminarunterlage \"F\u00fchren ohne Vorgesetztenfunktion I\"<\/h2>\r\n\t
\r\n\t\t\u200bF\u00fchren mit Kompetenz und \u00dcberzeugungskraft<\/p>\r\n\t\t
Fachlich f\u00fchren ohne Disziplinarbefugnis ist eine herausfordernde Aufgabe. \u00dcberzeugen Sie mit nat\u00fcrlicher Autorit\u00e4t, Klarheit und Beziehungsorientierung. Lernen Sie Ihren Handlungsspielraum in lateraler F\u00fchrung kennen und setzen Sie sich gezielt mit Ihrer F\u00fchrungsrolle auseinander.<\/p>\n\r\n\t\t
\r\n\t\t\tZum Seminar F\u00fchren ohne Vorgesetztenfunktion I<\/a>\r\n\t\t<\/div>\r\n\t<\/div>\r\n\t<\/div>\r\n\t\r\n<\/div>Was kann delegiert werden?<\/h2>\n
Grunds\u00e4tzlich entscheidet die Kompetenz der Mitarbeitenden dar\u00fcber, wie komplex die Aufgaben sein k\u00f6nnen, die Sie delegieren. In jedem Fall sollten Sie aber Routineaufgaben delegieren, hierf\u00fcr fehlt Ihnen schlicht die Zeit. Strategisch wichtige Aufgaben k\u00f6nnen nicht delegiert werden, wenn nicht alle relevanten Informationen weitergegeben werden k\u00f6nnen. Achten Sie aber darauf, dass Sie Ihre Mitarbeitenden mit den Aufgaben nicht unterfordern.<\/p>\n
So delegieren Sie richtig<\/h2>\n
- \n
- Beschreiben Sie das angestrebte Ergebnis, legen Sie konkrete Kriterien eines guten Ergebnisses fest.<\/li>\n
- Legen Sie Termine f\u00fcr die Erledigung und f\u00fcr Zwischenberichte fest.<\/li>\n
- Geben Sie alle notwendigen Informationen, die zur Aufgabenerledigung notwendig sind.<\/li>\n
- Sorgen Sie f\u00fcr eine klare Abgrenzung der Aufgabe.<\/li>\n
- Delegieren Sie nicht nur Aufgaben, sondern auch Entscheidungsverantwortung.<\/li>\n
- Delegieren Sie die notwendigen Ressourcen und die notwendigen Handlungsbefugnisse, die zur Aufgabenerledigung notwendig sind.<\/li>\n
- Versichern Sie sich, dass die Aufgabe und die Ergebniserwartung richtig verstanden wurden.<\/li>\n
- Stehen Sie als Ansprechpartner zur Verf\u00fcgung und geben Sie konstruktives Feedback.<\/li>\n
- \u00dcberlassen Sie das Wie der Aufgabenerf\u00fcllung den Mitarbeitenden.<\/li>\n
- \u00dcbertragen Sie nicht nur anspruchslose Routine-Aufgaben, fordern Sie die Mitarbeitenden.<\/li>\n
- Delegieren Sie dieselbe Aufgabe nicht gleichzeitig an zwei Mitarbeitende.<\/li>\n
- Vermeiden Sie es, etwas zu tun, was als \u201eKontrolle zwischendurch\u201c missverstanden werden k\u00f6nnte.<\/li>\n<\/ul>\n\r\n\t\r\n\t\r\n\t\t\r\n\t\t\t\r\n\t\t\t\t
![\"\"](\"https:\/\/www.haufe-akademie.de\/blog\/wp-content\/uploads\/2020\/11\/Coaching_Fuehrungskraefte_620x580.jpg\")
\r\n\t\t\t<\/div>\r\n\t\t\r\n\t\t\r\n\t\t\tUnsere Empfehlung<\/h2>\r\n\t\t\t
Coaching f\u00fcr F\u00fchrungskr\u00e4fte<\/p>\r\n\t\t\t
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