![\"\"](\"https:\/\/www.haufe-akademie.de\/blog\/wp-content\/uploads\/2018\/07\/Neu_als_F\u00fchrungskraf_Die_ersten_100_Tage_gestalten.jpg\")
<\/p>\nDer erste Eindruck pr\u00e4gt, es gilt also die richtigen Signale zu setzen und Fettn\u00e4pfe zu umgehen. Das Problem: Als F\u00fchrungskraft prasseln pl\u00f6tzlich lauter neue Erwartungen auf Sie ein. Die Vorgesetzten, die Kolleg:innen und Ihre Mitarbeiter:innen, alle haben bislang ungekannte Erwartungen, wie Sie die neue Rolle ausf\u00fcllen. Wie aber soll man den Einstieg erfolgreich gestalten, wenn so vieles neu und unbekannt ist?
\nDie gezielte Vorbereitung der ersten 100 Tage hilft, die Gratwanderung zwischen Zuh\u00f6ren, Aufnehmen, Lernen auf der einen Seite und Struktur und aktiver Orientierung geben auf der anderen Seite erfolgreich zu meistern. Denn beides, Aktivit\u00e4t sowie Respekt vor dem Bestehenden, wird von Ihnen verlangt.<\/p>\n
Nehmen Sie die ersten 100 Tage als Herausforderung an. Analysieren Sie zun\u00e4chst die Ausgangssituation. Bewerten Sie diese mit entsprechender Priorisierung und gehen dann zielgerichtet in die Umsetzung. Damit zergliedert sich diese Phase in drei etwa gleichlange Zeitr\u00e4ume. Diesen vorgelagert ist eine m\u00f6glichst genaue Informationsphase.<\/p>\n
<\/p>\n
Die Vorbereitungsphase<\/strong> Die Beobachtungsphase<\/strong> Praxistipp<\/strong> Fragen Sie die Mitarbeitenden auch nach ihren pers\u00f6nlichen Zielen, Erwartungen, nach ihrer Selbsteinsch\u00e4tzung zu St\u00e4rken und Schw\u00e4chen, sowie nach reizvollen und l\u00e4stigen Aufgaben. Sie zeigen damit nicht nur Interesse, Sie erhalten auch viele Informationen, die f\u00fcr die Mitarbeitendenf\u00fchrung und Aufgabensteuerung wichtig sind.<\/p>\n Die Analysephase<\/strong> Praxistipp Die Umsetzungsphase Praxistipp Vom Kollegen zum Vorgesetzten I<\/p>\r\n\t\t\t Der Schritt vom Teammitglied zur F\u00fchrungskraft bringt viele Ver\u00e4nderungen mit sich. In diesem Seminar erf\u00e4hrst du, wie du den Rollenwechsel erfolgreich meisterst, deine neue Position klar einnehmen und Vertrauen aufbauen kannst. Du lernst, Grenzen und Erwartungen souver\u00e4n zu gestalten und entwickelst einen authentischen F\u00fchrungsstil, der dir Sicherheit und Akzeptanz im Team gibt.<\/p>\n \u00dcbung<\/strong><\/p>\n Der 360\u00b0-Blick auf die Erwartungen<\/em><\/p>\n Schritt 1: Schritt 2: \u00a0<\/strong><\/p>\n Schritt 3:<\/strong> Schritt 4:<\/strong> Die Erwartungen der Kunden<\/strong><\/p>\n _____________________________________________________<\/p>\n Die Erwartungen der Kolleg:innen<\/strong> Die Erwartungen der Mitarbeitenden<\/strong> Schritt 3: Meine L\u00f6sungsans\u00e4tze<\/strong> Schritt 4: Was will ich nicht erf\u00fcllen?<\/strong> Vergleiche mit dem:der Vorg\u00e4nger:in<\/strong> Neue Distanz<\/strong> Praxistipp Delegation an Ex-Kolleg:innen<\/strong> Betriebsblindheit<\/strong> Neu als F\u00fchrungskraft<\/p>\r\n\t\t\t Der Start in die F\u00fchrung ist ein entscheidender Schritt. Dieses Programm begleitet dich von den ersten 100 Tagen \u00fcber den Aufbau starker Beziehungen im Team bis hin zum souver\u00e4nen Umgang mit Erwartungen und Konflikten. Praxisnah, reflektiert und mit direkt einsetzbaren Tools legst du ein solides Fundament f\u00fcr Vertrauen, Wirkung und nachhaltige F\u00fchrungsst\u00e4rke.<\/p>\n Die Antrittsrede ist die erste offizielle \u201eDuftmarke\u201d, die Sie hinterlassen. Sie dient der Orientierung der Mitarbeitenden und des gesamten Teams. W\u00fcrden Sie nur die oben beschriebenen Phasen durchlaufen, w\u00fcrden Sie sich selbst zwar zunehmend Sicherheit verschaffen \u2013 eine Sicherheit, die Sie ben\u00f6tigen, bevor Sie handeln \u2013 Ihre Mitarbeitenden blieben aber verunsichert. Was ist das f\u00fcr eine:r? Wo will er:sie hin? Welche Schwerpunkte wird sie:er setzen? Wie viel Ver\u00e4nderung kommt auf uns zu? Solcherlei Fragen besch\u00e4ftigen die Mitarbeitenden bewusst oder unbewusst. Solange handfeste Informationen fehlen, werden sie daher versuchen sich ein Bild, anhand der unvollst\u00e4ndigen Informationen \u00fcber die sie verf\u00fcgen, zu machen. Diese Interpretationen sind meist Zerrbilder, die die Bef\u00fcrchtungen verst\u00e4rken. Die bestehende Unsicherheit im Team kann sich letztlich gegen Sie wenden (\u201eGestern war unser:e neue:r Chef:in schon wieder bei Frau Lang. Sie:Er baut sich wohl gerade seinen Hofstaat auf\u201c). Halten Sie die Antrittsrede m\u00f6glichst fr\u00fch, so vermeiden Sie wilde Spekulationen \u00fcber Ihre Person. Au\u00dferdem vermeiden Sie wilde Interpretationen, warum Sie mit der einen Person oder dem anderen Bereich zuerst gesprochen haben.<\/p>\n Do\u2019s und Don\u2019ts<\/strong><\/p>\n Do\u2019s<\/strong><\/p>\n Don\u2019ts<\/strong><\/p>\n Nach der Antrittsrede werden Ihre Worte anhand Ihres Tuns gepr\u00fcft. Seien Sie sich also Ihrer Vorbildhaltung bewusst. Die Spielregeln, wie miteinander kommuniziert wird, wie Sie miteinander umgehen und wie ernsthaft Sie Ihre Vision verfolgen, bilden sich fr\u00fch heraus. Eine Korrektur ist oftmals schwer.<\/p>\n Wichtig Das erste Mal f\u00fchren I<\/p>\r\n\t\t\t Du \u00fcbernimmst erste F\u00fchrungsaufgaben und willst von Anfang an \u00fcberzeugen? In diesem Seminar erh\u00e4ltst du Klarheit \u00fcber deine neue Rolle, entwickelst deinen F\u00fchrungsstil und lernst wirkungsvolle Instrumente wie Delegation, Zielvereinbarung und Feedback professionell einzusetzen. Auch schwierige Gespr\u00e4che meisterst du zuk\u00fcnftig souver\u00e4n \u2013 f\u00fcr einen Start voller Selbstvertrauen und Wirkung.<\/p>\n \u00dcbung<\/strong><\/p>\n Bitte machen Sie sich zu folgenden Punkten Ihre Notizen:<\/p>\n Meine Vision, die wichtigsten Ziele f\u00fcr die n\u00e4chsten Jahre<\/strong> Mein F\u00fchrungsstil als Vorgesetzte:r, meine Werte<\/strong> Meine Erwartungen an die Mitarbeitenden<\/strong> Umgang mit Schwierigkeiten, Teamarbeit<\/strong> \u00dcber mich pers\u00f6nlich<\/strong> Umgang mit Schwierigkeiten, Teamarbeit<\/strong> \u00dcber mich pers\u00f6nlich<\/strong> Leadership Kompetenzen<\/p>\r\n\t\t\t Wirksame F\u00fchrung braucht gezielte Entwicklung: Ob f\u00fcr einzelne oder mehrere F\u00fchrungskr\u00e4fte \u2013 wir bieten passgenaue L\u00f6sungen, die Kompetenzen praxisnah st\u00e4rken und nachhaltig verankern.<\/p>\n
\nNoch vor Antritt auf der neuen Position gilt es, sich Klarheit zu verschaffen \u00fcber die Erwartungen, die an Sie als F\u00fchrungskraft gestellt werden. Sie m\u00fcssen wissen, ob Ihr:e Vorgesetzte:r von Ihnen Ver\u00e4nderungen oder die Fortf\u00fchrung des bisherigen Stils erwartet. Legt er oder sie besonderen Wert auf Umsatz, Kundenorientierung oder Mitarbeitendenbindung? Ist Innovation und Kreativit\u00e4t gefragt oder reibungsloses und fehlerfreies Arbeiten? Beantworten Sie diese Fragen auch f\u00fcr sich und f\u00fcr Ihr Unternehmen. Dort, wo sich diese Erwartungen \u00fcberschneiden, werden Sie sich in Zukunft sicher bewegen, in den anderen Feldern ist Vorsicht geboten.<\/p>\n
\nIn der Beobachtungsphase gilt es so viele Informationen wie m\u00f6glich aufzunehmen. Sprechen Sie mit Mitarbeitenden, Kolleg:innen, Kund:innen. H\u00f6ren Sie zu, fragen Sie nach und sichten Sie Unterlagen, um sich m\u00f6glichst schnell ein umfassendes Bild der Prozesse, Erwartungen, St\u00e4rken und Schw\u00e4chen zu verschaffen. Dadurch kn\u00fcpfen Sie wichtige Beziehungen. Vermeiden Sie es in dieser Phase Entscheidungen zu treffen, neue Strukturen einzuziehen oder alte zu ver\u00e4ndern. Vielleicht versuchen Kolleg:innen, Kund:innen oder Lieferanten Ihre Unerfahrenheit auszunutzen und Entscheidungen zu bekommen, die Sie sp\u00e4ter bereuen werden.<\/p>\n
\nVermeiden Sie vorschnelle Entscheidungen in der Beobachtungsphase. Bedanken Sie sich f\u00fcr die Vorschl\u00e4ge, notieren Sie sich diese und kommen Sie in der Umsetzungsphase darauf zur\u00fcck. Dann k\u00f6nnen Sie einsch\u00e4tzen, welche Ver\u00e4nderungen der Erreichung Ihrer Ziele tats\u00e4chlich dienen. Ihr:e Gegen\u00fcber wird es verstehen, dass Sie sich zun\u00e4chst einen \u00dcberblick verschaffen m\u00fcssen.<\/p><\/blockquote>\n
\nIn der Analysephase beginnen Sie die Informationen zu bewerten. Bevor Sie aber L\u00f6sungen generieren, legen Sie sich Ihre Handlungsfelder fest und priorisieren Sie diese. Denn es gilt nicht nur das Richtige, sondern vor allem auch das Wichtige zu tun. So vermeiden Sie vorschnelle L\u00f6sungen, die als Aktionismus wahrgenommen werden. Nun sollten Sie sich die Frage stellen, wer zur L\u00f6sungsfindung beitragen kann und sollte. Machen Sie Betroffene zu Beteiligten! Sie ersparen sich hierdurch viel \u00dcberzeugungsarbeit und vertiefen die Kontakte.<\/p>\n
\n<\/strong>Bei der Priorisierung sollten Sie die Erwartungshaltungen der unterschiedlichen Stakeholder ber\u00fccksichtigen. So ist die Ver\u00e4nderung von Prozessabl\u00e4ufen, die negative Auswirkungen auf die Nachbarabteilung hat, kein gutes Thema f\u00fcr den Einstieg, es sei denn, Ihr Vorgesetzter hat es explizit von Ihnen gefordert! Bringen Sie also Wichtigkeit, Dringlichkeit und Erfolgswahrscheinlichkeit in eine vern\u00fcnftige Balance.<\/p><\/blockquote>\n
\n<\/strong>In der Umsetzungsphase planen Sie die anstehenden Ver\u00e4nderungen. Achtung: Vieles wird einen deutlich l\u00e4ngeren Zeithorizont ben\u00f6tigen als die ersten 100 Tage. Dennoch k\u00f6nnen Sie vieles bereits jetzt in Ihr Pflichtenheft aufnehmen. Binden Sie in der Umsetzungsphase Ihre Mitarbeitenden ein. Delegieren Sie Aufgaben und sichern die Nachhaltigkeit, indem Sie sinnvolle Kontrollpunkte setzen (\u00e0 Delegation).<\/p>\n
\n<\/strong>Jede Ver\u00e4nderung ist eine Kritik des Bestehenden. Neue Abl\u00e4ufe m\u00fcssen einge\u00fcbt werden, wo zuvor Routine war. Rechnen Sie also mit Widerstand! Wenn Sie sich f\u00fcr eine Ver\u00e4nderung entschieden haben, halten Sie an ihr fest. Verhandelbar ist jetzt nur noch der Weg, wie das Ziel zu erreichen ist, nicht mehr das Ziel selbst!<\/p><\/blockquote>\n\r\n\t\r\n\t\r\n\t\t\r\n\t\t\t\r\n\t\t\t\t![\"\"](\"https:\/\/www.haufe-akademie.de\/blog\/wp-content\/uploads\/2023\/03\/seminartipp.jpg\")
\r\n\t\t\t<\/div>\r\n\t\t\r\n\t\t\r\n\t\t\tUnsere Seminarempfehlung<\/h2>\r\n\t\t\t
<\/div>\r\n\t\r\n<\/div>1.1.2 \u00dcbung: 360\u00b0-Blick auf die Erwartungs-haltungen<\/h2>\n
![\"\"](\"https:\/\/www.haufe-akademie.de\/blog\/wp-content\/uploads\/2018\/07\/Neu_als-F\u00fchrungskraft_Die_ersten_100_Tage_gestalten.grafik-2.jpg\")
<\/p>\n
\n<\/strong>Notieren Sie sich die verschiedenen Erwartungen der einzelnen Gruppen, getrennt nach Kann-, Soll- und Musserwartungen.<\/p>\n
\n<\/strong>Markieren Sie sich die Erwartungen, die Sie gut erf\u00fcllen k\u00f6nnen (St\u00e4rken) und die schwierig sind (Schw\u00e4chen).<\/p><\/blockquote>\n
\nNehmen Sie sich die schwierig zu erf\u00fcllenden Erwartungen und \u00fcberlegen Sie L\u00f6sungsans\u00e4tze. Beschr\u00e4nken Sie sich hier zun\u00e4chst auf drei Erwartungen.<\/p>\n
\nPr\u00fcfen Sie nun, welche Kann- und Soll-Erwartungen Ihren eigenen Werten und Zielen widersprechen. Welche Konsequenzen hat es, diese Erwartungen nicht zu erf\u00fcllen? Suchen Sie nach L\u00f6sungsans\u00e4tzen, Ihre Erwartungen mit denen der Anderen in Einklang zu bringen oder zumindest unangenehme Konsequenzen zu mildern.<\/p>\n
\n_____________________________________________________<\/p>\n
\n_____________________________________________________<\/p>\n
\n(drei schwierig zu erf\u00fcllende Erwartungen, besonders bei Muss- und Sollerwartungen)
\n_____________________________________________________<\/p>\n
\n(Kann- und Sollerwartungen, die Ihren Werten und Zielen widersprechen und m\u00f6gliche L\u00f6sungen zur Vermeidung von Konflikten)
\n_____________________________________________________<\/p>\n1.1.3 Taktische Fehler der ersten 100 Tage<\/h2>\n
\n
1.2 Herausforderungen an die neue F\u00fchrungsrolle<\/h2>\n
\nAls neue F\u00fchrungskraft werden Sie in der Regel mit der vorherigen verglichen und m\u00fcssen sich mit ihren Gegner:innen und Sympathisant:innen auseinandersetzen. Diese Vergleiche sind nicht vermeidbar. Es ist aber m\u00f6glich, im Gespr\u00e4ch \u00fcber die Leistungen des:der Vorg\u00e4nger:in sowie \u00fcber die eigenen Leistungen zu sprechen, ohne sich direkt an ihnen messen zu lassen. Zeigen Sie dem:der Vorg\u00e4nger:in gegen\u00fcber Respekt. Erf\u00fcllen Sie die neue F\u00fchrungsrolle demonstrativ und verabschieden Sie sich aktiv von Ihrer alten Rolle als Stellvertreter:in oder Befehlsempf\u00e4nger:in.<\/p>\n
\nDer Rollenwechsel vom Kolleg:in zum:zur Vorgesetzten ist nicht immer einfach und angenehm. Es geht nicht nur darum, Aufgaben, die Sie bisher selbst geleistet haben, an die Kolleg:innen zu delegieren, sondern auch darum, die bisherigen Kolleg:innen zu f\u00fchren \u2013 das beinhaltet beispielsweise Personalentscheidungen und Beurteilungen. Die Distanz zu Ihren fr\u00fcheren Kolleg:innen w\u00e4chst, ungezwungene Gespr\u00e4che werden schwieriger und seltener. Ein vorher herzlicher Umgangston kann reserviert werden. Andersrum wissen Sie nicht, ob ihnen entgegengebrachte Zustimmung oder Freundlichkeit nicht nur dazu dient, sich selbst in einem guten Licht darzustellen. Als F\u00fchrungskraft geh\u00f6ren Sie zwar noch zum Team, aber nicht mehr zur Gruppe der Kolleg:innen. Ihr soziales Beziehungsgef\u00fcge im Team ver\u00e4ndert sich grundlegend. Jeder Versuch, das zu negieren, f\u00fchrt zur Verleugnung der F\u00fchrungsrolle und zieht oft gro\u00dfe Unruhe im Team nach sich. Wenn Sie aber respektvoll mit den Kolleg:innen umgehen und selbst ein Vorbild sind, so werden Sie von Ihren fr\u00fcheren Mitarbeitenden auch in Ihrer neuen Rolle respektiert. Das ist nicht das Gleiche wie vorher, aber der bestm\u00f6gliche Ersatz.<\/p>\n
\n<\/strong>Wenn Sie Entscheidungen treffen m\u00fcssen, die Sie vielleicht vor kurzem aus der Perspektive der Mitarbeitenden selbst noch kritisch gesehen haben, so machen Sie diese Problematik transparent: \u201eIch habe noch mal alle Vorschl\u00e4ge durchgespielt und bin zu dem Schluss gekommen, dass kein Weg daran vorbeigeht, im n\u00e4chsten Monat eine Urlaubssperre zu verh\u00e4ngen. Ich wei\u00df, dass das viel verlangt ist und ich selbst habe letztes Jahr noch \u00fcber diese Ma\u00dfnahme geschimpft. Als Leiter des Teams bin ich aber auch dazu verpflichtet, daf\u00fcr zu sorgen, dass unsere Zahlen stimmen. Wenn wir jetzt nicht alle Energie in den Releasewechsel stecken, k\u00f6nnen wir die Zusagen an den Kunden nicht halten. Dieses Risiko ist zu gro\u00df und kann uns sogar gef\u00e4hrden. Ich sehe daher aus dem Blickwinkel meiner neuen Funktion keinen anderen Weg.\u201c<\/p><\/blockquote>\n
\nEs ist einfach, die Aufgaben, die Sie bisher selbst erledigt haben, nicht abzugeben und damit die Hierarchie im Verh\u00e4ltnis zu den alten Kolleg:innen zu \u00fcberspielen. So werden aber die strategisch-konzeptionellen Aufgaben nicht erledigt, f\u00fcr die die Delegation Freir\u00e4ume schaffen w\u00fcrde. R\u00e4umen Sie Ihren neuen Aufgaben Priorit\u00e4t ein und geben Sie vertraute Rollen und Aufgaben an andere weiter. Sollte Ihnen das schwerfallen, f\u00fchren Sie regelm\u00e4\u00dfige Gespr\u00e4che und Zielvereinbarungen mit den eigenen Vorgesetzten, in denen Sie dies reflektieren.<\/p>\n
\nSie kennen die Mitarbeitenden und Beziehungen zwischen ihnen sehr gut \u2013 auch ihre Bedenken und Zweifel. Das kann dazu f\u00fchren, dass Sie zu wenig fragen und zu wenig innovative Ideen vorschlagen, weil Ihnen Bedenken und Zweifel schon im Vorhinein klar sind.<\/p>\n\r\n\t\r\n\t\r\n\t\t\r\n\t\t\t\r\n\t\t\t\t![\"\"](\"https:\/\/www.haufe-akademie.de\/blog\/wp-content\/uploads\/2025\/11\/seminartipp-selbstreflexion.png\")
\r\n\t\t\t<\/div>\r\n\t\t\r\n\t\t\r\n\t\t\tUnsere Empfehlung<\/h2>\r\n\t\t\t
<\/div>\r\n\t\r\n<\/div>1.3 Dem Team Orientierung geben<\/h2>\n
\nGeben Sie daher so viel Orientierung wie m\u00f6glich, teilen Sie die Punkte mit, die klar und unumst\u00f6\u00dflich sind. Die Antrittsrede ist hierf\u00fcr ein geeignetes Instrument. Die Beachtung von Kommunikationsregeln, das Pflegen bestimmter Umgangsformen und die Kommunikation der von Ihrem Vorgesetzten und dem Unternehmen mitgetragenen Vision sind weitere Orientierungspunkte, die helfen, diese erste Phase zu gestalten.<\/p>\n1.3.1 Die Antrittsrede<\/h2>\n
\n
\nTeilen Sie Ihre Vision und Ziele mit.<\/li>\n\n
1.3.2 Spielregeln etablieren<\/h2>\n
\n
\n<\/strong>Sie werden von Ihren Mitarbeitern genau beobachtet. Daher ist es Ihr vorbildhaftes Verhalten, das zwischen der Antrittsrede und der Umsetzungsphase dem Team die notwendige Orientierung gibt. Kundenorientierung, Ergebnisorientierung, respektvoller Umgang, Offenheit und Vertrauen: Leben Sie es vor!<\/p><\/blockquote>\n\r\n\t\r\n\t\r\n\t\t\r\n\t\t\t\r\n\t\t\t\t![\"\"](\"https:\/\/www.haufe-akademie.de\/blog\/wp-content\/uploads\/2025\/08\/seminartipp-vorgesetzte-mann-frau.png\")
\r\n\t\t\t<\/div>\r\n\t\t\r\n\t\t\r\n\t\t\tUnsere Seminarempfehlung<\/h2>\r\n\t\t\t
<\/div>\r\n\t\r\n<\/div>1.3.3 \u00dcbung: Eine kurze fiktive Antrittsrede vor meinen Mitarbeitenden<\/h2>\n
\nDie Ziele und die Vision m\u00fcssen attraktiv und erreichbar sein.
\n_____________________________________________________<\/p>\n
\nWas Sie hier ank\u00fcndigen m\u00fcssen Sie einhalten! Reden Sie daher nicht davon, wie Sie sein m\u00f6chten, sondern wie Sie tats\u00e4chlich sind.
\n_____________________________________________________<\/p>\n
\nDie Erwartungen betreffen sowohl die Arbeitsleistung als auch die Arbeitsatmosph\u00e4re und die Kommunikation zwischen Mitarbeitern und Ihnen.
\n_____________________________________________________<\/p>\n
\nSchwierigkeiten k\u00f6nnen Fehler, Herausforderungen, erh\u00f6hter Arbeitsanfall sein
\n_____________________________________________________<\/p>\n
\nWas wollen Sie von sich preisgeben? Haben Sie ein Motto, das Sie als F\u00fchrungskraft leitet?
\n_____________________________________________________<\/p>\n
\nSchwierigkeiten k\u00f6nnen Fehler, Herausforderungen, erh\u00f6hter Arbeitsanfall sein
\n_____________________________________________________<\/p>\n
\nWas wollen Sie von sich preisgeben? Haben Sie ein Motto, das Sie als F\u00fchrungskraft leitet?
\n_____________________________________________________<\/p><\/blockquote>\n\r\n\t\r\n\t\r\n\t\t\r\n\t\t\t\r\n\t\t\t\t![\"Zwei](\"https:\/\/www.haufe-akademie.de\/blog\/wp-content\/uploads\/2025\/09\/leadership-kompetenzen.webp\")
\r\n\t\t\t<\/div>\r\n\t\t\r\n\t\t\r\n\t\t\t\r\n\t\t\t