Es besteht in allen Unternehmen Konsens dar\u00fcber, dass der:die High Performer:in mehr verdienen muss als der:die Low Performer:in. Dies klingt zwar selbstverst\u00e4ndlich, in der Praxis klaffen allerdings Wunsch und Realit\u00e4t oft auseinander.<\/p>\n
Klassische Provision im Vertrieb erreicht eine gerechte Verg\u00fctung eher selten, da Zuf\u00e4lligkeiten die H\u00f6he des variablen Einkommens der Mitarbeitenden im Au\u00dfen- und Innendienst oft mehr beeinflussen als die eigentliche Leistung des:der Vertriebsmitarbeiter:in.<\/p>\n
Folgende Beispiele machen diesen Sachverhalt deutlich:<\/p>\n
Letzten Endes sorgt eine derartige Provision im Vertrieb daf\u00fcr, dass die Einkommensstrukturen im Unternehmen durcheinander geraten und sowohl von Mitarbeitenden als auch von F\u00fchrungskr\u00e4ften als ungerecht empfunden werden. Ein solches Verg\u00fctungssystem, das derartig zufallsorientiert arbeitet, hat eine demotivierende Wirkung vor allen Dingen auf diejenigen Mitarbeitende, die engagiert arbeiten, aber von der Provision im Vertrieb \u201eabgeh\u00e4ngt\u201d sind. Zudem verleiten solche Verg\u00fctungssysteme zur Lethargie: Die Empf\u00e4nger:innen eines guten Gehalts werden nicht selten \u201esatt\u201c und bleiben in der \u201eH\u00e4ngematten-Position\u201d.<\/p>\n
Eine moderne Provision im Vertrieb arbeitet dagegen mit Zielpr\u00e4mien. Dabei werden individuelle Mitarbeitenden-Ziele vereinbart, die die M\u00f6glichkeiten und Potenziale des Mitarbeitenden-Verantwortungsbereichs widerspiegeln. Verf\u00fcgt ein:e Verk\u00e4ufer:in im Au\u00dfen- oder Innendienst z. B. \u00fcber ein umfangreiches Kundenpotenzial, wird sie:er in ein entsprechend h\u00f6heres Ziel eingebunden als die:der Vertriebsmitarbeitende mit einem kleineren Kundenpotenzial. Beide k\u00f6nnen aber die gleiche Zielpr\u00e4mie verdienen. Durch die Vorgabe von individuellen Zielen wird eine h\u00f6here Leistungsgerechtigkeit bei der Provision im Vertrieb erreicht. Aufgrund von pers\u00f6nlichen und individuellen Zielen wird die Chance gewahrt, die eigentliche Leistung der Mitarbeitenden im Au\u00dfen- bzw. Innendienst zu verg\u00fcten anstelle von Zuf\u00e4lligkeiten.<\/p>\n
Soll ein neues Verg\u00fctungskonzept gestartet werden, sind individuelle Ziele ein essentielles Erfolgskriterium. Sie sind geradezu typisch f\u00fcr eine modern konzipierte Provision im Vertrieb.<\/p>\n
Neben diesem Aspekt spielt ein weiterer Gedanke eine wichtige Rolle, wenn die neue Provision im Vertrieb leistungsgerecht gestalten werden soll: Die Verg\u00fctung derjenigen Leistungskriterien, die die eigentliche Leistung der Vertriebsmitarbeitenden repr\u00e4sentieren und die er selbst beeinflussen kann \u2013 frei von Zuf\u00e4lligkeiten. Unternehmen sind oft geradezu \u201ezwanghaft\u201d davon \u00fcberzeugt, die Provision im Vertrieb m\u00fcsse unbedingt Ums\u00e4tze, Auftragseing\u00e4nge oder Deckungsbeitr\u00e4ge beinhalten.<\/p>\n
Diese Kriterien k\u00f6nnen aber genau falsch sein, wenn Mitarbeitende z. B. \u00fcber ein T\u00e4tigkeitsfeld verf\u00fcgt, welches stark von Projekt-Auftr\u00e4gen gepr\u00e4gt ist (z. B. Software-Entwicklung oder Anlagen- und Maschinenbau). In derartigen Bereichen fallen die Ums\u00e4tze, Auftragseing\u00e4nge und Deckungsbeitr\u00e4ge sehr volatil an, d. h. die systematische und erfolgreiche Arbeit der Mitarbeitenden schl\u00e4gt eventuell erst sehr viel sp\u00e4ter zu Buche. In solchen F\u00e4llen sollten eher nicht die \u201efertigen\u201c Ergebnisse wie Umsatz etc. verg\u00fctet werden, sondern die vorgelagerten Erfolgstreiber. Diese bestehen z. B. in den Aktivit\u00e4ten und Ma\u00dfnahmen, die die Mitarbeitenden leisten soll, um damit sp\u00e4tere Erfolge zu initiieren. Aktivit\u00e4ten bestehen z. B. darin, stets ausreichend Projekte anzubahnen und so weit zu entwickeln bzw. voranzutreiben, dass sich der zuk\u00fcnftige Erfolg quasi \u201enicht verhindern\u201c l\u00e4sst.<\/p>\n
Hier wird eine ganz wesentliche Intention der modernen Provision im Vertrieb deutlich: Sie fokussiert sich auf die eigentliche Leistung der Mitarbeitenden und vermeidet es, Zuf\u00e4lligkeiten zu verg\u00fcten. In einer gut gemachten Provision im Vertrieb verdienen die High Performer:innen deutlich mehr als die Low Performer:innen. Das Angebot einer Verg\u00fctungs-\u201eH\u00e4ngematte\u201d bzw. einer Verg\u00fctung nach dem Prinzip \u201eGie\u00dfkanne\u201d ist in der aktuellen Verg\u00fctung verp\u00f6nt. Die eigentliche Leistung der Mitarbeitenden steht im Fokus wird \u00fcber das Grundgehalt hinaus verg\u00fctet.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
Es besteht in allen Unternehmen Konsens dar\u00fcber, dass der:die High Performer:in mehr verdienen muss als der:die Low Performer:in. Dies klingt zwar selbstverst\u00e4ndlich, in der Praxis klaffen allerdings Wunsch und Realit\u00e4t oft auseinander. Klassische Provision im Vertrieb erreicht eine gerechte Verg\u00fctung eher selten, da Zuf\u00e4lligkeiten die H\u00f6he des variablen Einkommens der Mitarbeitenden im Au\u00dfen- und Innendienst<\/p>\n