Neue Technologien, schnellere Marktzyklen, Fachkr\u00e4ftemangel, ver\u00e4nderte Kundenanspr\u00fcche und eine internationale Pandemie. Die letzten Jahre haben deutschen Unternehmen einiges abverlangt. F\u00fchrungskr\u00e4fte stehen damit vor der Herausforderung, Unternehmen und Mitarbeiter:innen zielsicher durch den Wandel zu f\u00fchren. Doch wie k\u00f6nnen Change und Transformation erfolgreich im Unternehmen umgesetzt werden?<\/p>\n
Die Antwort darauf lautet Innovation. Mit Innovations- und Tatkraft bestehen Unternehmen auch die h\u00e4rtesten Zeiten und entwickeln sich weiter. Das hat die Corona-Krise klar gezeigt: Laut Boston Consulting Group \u00fcberholten die weltweit innovativsten Unternehmen w\u00e4hrend der Corona-Pandemie den MSCI World Index um 17 Prozentpunkte. Erstaunlich in Zeiten, in denen die meisten Unternehmen mit Umsatzeinbr\u00fcchen und Kurzarbeit zu k\u00e4mpfen hatten.<\/p>\n
Wie l\u00e4sst sich diese Innovations- und Tatkraft auch langfristig beibehalten? Wie k\u00f6nnen Change und Transformationsprojekte erfolgreich im Unternehmen umgesetzt werden?<\/p>\n
Die Ergebnisse des Kienbaum Studienreports zeigen damit, dass \u201ebesonders eine agile Organisation und hohe organisationale Geschwindigkeit die Unternehmensleistung positiv beeinflussen, begleitet von flachen Hierarchien und einer auf Innovation ausgerichteten Strategie. Insgesamt kann die wahrgenommene Unternehmensleistung zu 67 Prozent durch die vier Pr\u00e4dikatoren [organisationale Geschwindigkeit, agile Organisation, innovative Strategie, flache Hierarchien]vorhergesagt werden\u00b9\u201c.<\/p>\n
Agilit\u00e4t setzt demnach auf eine Lern- und Innovationskultur, verbunden mit flachen Hierarchien und schnellen Entscheidungswegen:<\/p>\n
Agilit\u00e4t im Unternehmen bedeutet:<\/strong><\/p>\n Das bedingt zumindest in Teilen ein Organisationsdesign, in dem Prozesse so ausgerichtet sind, dass sie das Bew\u00e4ltigen von kurzfristigen und nicht planbaren Ver\u00e4nderungen erm\u00f6glichen und unterst\u00fctzen \u2013 unter Einbeziehung der Kreativit\u00e4t aller Wissensarbeiter:innen eines Unternehmens.<\/p>\n Vor einer radikalen Abkehr von dem Top-Down-Prinzip, das dem Credo der Vorgabe von oben und der Ausf\u00fchrung in niedrigeren Hierarchieebenen folgt und in vielen Unternehmen heute noch Gang und G\u00e4be ist, warnen Expert:innen jedoch.<\/p>\n Stattdessen gehe es darum, die Vorteile beider Managementtechniken miteinander zu kombinieren, wie das Autorentrio Alfred Janes, Karl Prammer, Michael Schulte-Derne in der Publikation \u201eTransformationsmanagement \u2013 Organisationen von Innen ver\u00e4ndern\u201c bereits vor 20 Jahren forderte. Darin sei, so die Autoren, das optimale Organisationsdesign f\u00fcr die digitale Transformation zu suchen. Das dazugeh\u00f6rige Managementinstrumentarium bezeichnen sie als \u201eTransformations-Management\u201c. Doch eben dieses neue Organisationsdesign, das die Koexistenz beider F\u00fchrungsstile beinhaltet, schlie\u00dfen viele C-Level-Entscheider:innen bis heute strikt aus.<\/p>\n Bei n\u00e4herer Betrachtung erscheint dies falsch. In beiden F\u00e4llen kann ein einseitig ausgerichtetes Organisationsdesign heute gravierende Folgen nach sich ziehen. In einem Top-Down-gepr\u00e4gten Umfeld f\u00fchlen sich freiheitsaffine, kreative Teile des Unternehmens bei allzu strikten Vorgaben schnell eingeengt. Die Gefahr besteht, dass sie unterhalb des Radars der Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung agieren. Oder: Sie k\u00fcndigen innerlich. Dort, wo ausschlie\u00dflich Bottom-Up gelebt wird, k\u00f6nnen die Teile der Organisation schnell \u00fcberfordert sein, die im Management einen Orientierungsma\u00dfstab sehen. Gibt es keine Vorgesetzten, die Entscheidungen treffen, m\u00fcssen die Mitarbeiter:innen viel Zeit in Abstimmungen mit Kolleg:innen investieren, um einen Konsens zu erzielen. Das kostet Kraft und Zeit. \u00dcberforderung macht sich breit.<\/p>\n Top-Down st\u00f6\u00dft in Bereichen an Grenzen, in denen es gilt, die Mitarbeiter:innen dazu zu ermutigen, eigene Ideen zu entwickeln. In Bereichen, in denen es hingegen gilt, Vorgaben schnell, effizient und passgenau umzusetzen, scheitert Bottom-Up, das Abstimmungsschleife um Abstimmungsschleife erfordert. Eine langwierige Prozedur! In dieser Zeit ist der Wettbewerb l\u00e4ngst am Unternehmen vorbeigezogen.<\/p>\n Warum f\u00fcr ein angemessenes Transformations-Management<\/a> und das dazugeh\u00f6rige Organisationsdesign schon aus logischen Gr\u00fcnden weder die Pr\u00e4missen des Bottom-up noch des Top-Down-Prinzips ausschlie\u00dflich gelten k\u00f6nnen, erkl\u00e4rt sich mit der Historie beider Managementtechniken. Neu ist die Suche nach dem passenden Organisationsdesign in wirtschaftlich schwierigen Zeiten nicht. Bottom-Up entstand in den 40er-Jahren des vergangenen Jahrhunderts als erstes professionelles Instrument zur Gestaltung von Ver\u00e4nderungsprozessen; damals noch unter dem Namen Organisationsentwicklung (OE).<\/p>\n Die Theorie folgt einem evolution\u00e4ren Entwicklungsansatz. Innerhalb dieses Prozesses werden Manager:innen und Fachbereiche bef\u00e4higt, interne und externe Anforderungen wahrzunehmen und systematische L\u00f6sungen zu entwickeln. In diesem Prozess erarbeiten sich Mitarbeiter:innen Antworten selbst und setzen diese um.<\/p>\n Als sich dann in den 80er- und 90er-Jahren in Industrie, bei Dienstleistern und Non-Profit Organisationen sprunghafte Umw\u00e4lzungen mehrten, stie\u00df das Konzept der Organisationsentwicklung an seine Grenzen: es war zu langsam. Die Grundstoffindustrie hatte in dieser Zeit beispielsweise mit nicht enden wollenden Rationalisierungsma\u00dfnahmen zu k\u00e4mpfen, die Produkt- und Marktbereinigungen sowie K\u00fcndigungswellen nach sich zogen. Schnelle Entscheidungen mussten her, nicht jeder im Unternehmen konnte zuerst nach seiner Meinung gefragt werden. Die Zeiten des Change waren angebrochen. Der Wandel manifestierte sich schnell auch in anderen Sektoren der Wirtschaft. Es galt, Ver\u00e4nderungsprozesse zu beschleunigen und effektiver zu gestalten.<\/p>\n Statt des Wohlbefindens der Mitarbeiter:innen r\u00fcckten Hard Facts in den Fokus:<\/p>\n Ein neues Organisationsdesign und das dazugeh\u00f6rige Managementtool waren geboren: Change-Management, dessen grundlegendes Paradigma f\u00fcr die Steuerung von Ver\u00e4nderungsprozessen nun nicht mehr die stufenweise Anpassung war, sondern laut Alfred Janes, Karl Prammer und Michael Schulte-Derne \u201eeine machtvolle, schnelle Ver\u00e4nderung der inneren und \u00e4u\u00dferen Rahmenbedingungen einer Organisation\u201c\u00b2 .<\/p>\n Mit der zunehmenden Digitalisierung in fast allen Wirtschaftsbereichen brach wiederum ein neues Zeitalter an. Das der digitalen Transformation. Vielfach werden Change und Transformation als Synonyme behandelt: Beides hat schlie\u00dflich mit Ver\u00e4nderung zutun. Das stimmt aber nur begrenzt. In der Realit\u00e4t sind Change und Transformation zwei voneinander abzugrenzende Ph\u00e4nomene. W\u00e4hrend sich der Begriff \u201eChange\u201c auf eine einmalige Ver\u00e4nderung mit einem Anfang und einem Ende bezieht, beschreibt der Begriff Transformation einen Prozess, der einmal angesto\u00dfen nicht mehr zum Stillstand kommt.<\/p>\n Eine Wirtschaftskrise ist zum Beispiel endlich. Innerhalb dieser Zeit m\u00fcssen einmalige Ma\u00dfnahmen getroffen werden, damit ein Unternehmen seine Wirtschaftskraft nicht einb\u00fc\u00dft. Mitunter sind diese radikal, aber zeitlich begrenzt: Restrukturierungen, Budgetcuts, gezielte Investitionen, Abbau von Arbeitspl\u00e4tzen, etc. Anders verh\u00e4lt es sich bei Transformationsprozessen. Globalisierung und Digitalisierung haben Gesellschaft und Wirtschaft bereits grundlegend ver\u00e4ndert \u2013 und werden dies, beschleunigt durch die Corona-Pandemie \u2013 auch weiterhin tun.<\/p>\n Die Arbeitswelt ist damit so volatil wie noch nie und wird auch in den n\u00e4chsten Jahrzehnten gepr\u00e4gt sein von Instabilit\u00e4t:<\/p>\n Das ist der Grund, warum weder das Organisationsdesign aus der Zeit der Organisationsentwicklung noch aus der Zeit des Change heute so recht passen mag: Die Phase der Transformation unterliegt v\u00f6llig anderen Paradigmen. Modernes Management transformiert damit nachhaltig.<\/p>\n Die Organisationsberater Alfred Janes und Karl Prammer kommen zu der Conclusio: Die St\u00e4rke von Bottom-Up liegt ohne Frage darin, \u201edass die betroffenen Personen und Gruppen, die am Ver\u00e4nderungsprozess mitwirken, beteiligt werden.\u201c Dadurch werden die Umsetzungs- und Implementierungsschritte von Ver\u00e4nderungsvorhaben wesentlich vereinfacht. Nachteilig ist, dass diese Entwicklungsprozesse sozial aufw\u00e4ndig sind und bei gro\u00dfen Vorhaben auch entsprechend langwierig sein k\u00f6nnen. Die St\u00e4rken von Top-Down liegen hingegen in der Radikalit\u00e4t und \u201eK\u00fchnheit\u201a der Ver\u00e4nderungsvorschl\u00e4ge und in der zeitlichen Dynamik und Beschleunigung.<\/p>\n Inwieweit nun Top-Down oder Bottom-Up in dem neuen Organisationsdesign \u00fcberwiegt, h\u00e4ngt von der Beschaffenheit des Unternehmens ab \u2013 je nachdem, ob dort eher die Kreativ- oder die ausf\u00fchrende Arbeit \u00fcberwiegend bestimmend ist.<\/p>\n Das bringt uns unweigerlich zu einem der wichtigsten Buzzwords der Organisationsentwicklung: Ambidextrie<\/strong>.<\/p>\n Ambidextrie bedeutet die \u201ewiederkehrende Neuerfindung des Unternehmens bei gleichzeitiger Risikominimierung\u201a (Eder 2014). Hei\u00dft in der Praxis: Unternehmen m\u00fcssen ihr Bestandsgesch\u00e4ft straff und effizient durchsteuern k\u00f6nnen (mit der entsprechenden Organisation dahinter), aber gleichzeitig mit Hochdruck innovatives, neues Business entwickeln. Wobei ersteres letzteres finanziert. Dieses Spannungsfeld will gemanagt \u2013 besser gesagt \u2013 gef\u00fchrt und ausgehalten werden! Eine nicht zu untersch\u00e4tzende Herausforderung f\u00fcr alle im Unternehmen.<\/p>\n \u00b9 Kienbaum & StepStone, 2020, \u201eAgile Unternehmen \u2013 Zukunftstrend oder Mythos der digitalen Arbeitswelt?\u201c. https:\/\/www.kienbaum.com\/de\/publikationen\/agilitaet-in-der-digitalen-arbeitswelt\/<\/a><\/p>\n \u00b2Janes, Alfred, Karl Prammer und Michael Schulte-Derne, 2001, Transformationsmanagement \u2013 Organisationen von Innen ver\u00e4ndern<\/em>.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Neue Technologien, schnellere Marktzyklen, Fachkr\u00e4ftemangel, ver\u00e4nderte Kundenanspr\u00fcche und eine internationale Pandemie. Die letzten Jahre haben deutschen Unternehmen einiges abverlangt. F\u00fchrungskr\u00e4fte stehen damit vor der Herausforderung, Unternehmen und Mitarbeiter:innen zielsicher durch den Wandel zu f\u00fchren. Doch wie k\u00f6nnen Change und Transformation erfolgreich im Unternehmen umgesetzt werden? Die Antwort darauf lautet Innovation. Mit Innovations- und Tatkraft bestehen<\/p>\n\n
Transformations-Management: Mix aus Top-Down und Bottom-Up<\/h2>\n
Die Historie des Change-Managements<\/h2>\n
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Change vs. Transformation: Das sind die Unterschiede<\/h2>\n
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Koexistenz von verschiedenen Organisationsdesigns<\/h2>\n