Unsere Seminarempfehlung<\/h2>\r\n\t\t\t
Systems Thinking: Strategiekompetenz in dynamischen Zeiten<\/p>\r\n\t\t\t
Strategien, Prozesse und Transformationen scheitern oft, weil komplexe Systeme mit linearem Denken gesteuert werden. In diesem Seminar erh\u00e4ltst du einen neuen Blick auf Organisationen, lernst Muster und Dynamiken zu erkennen und triffst mit systemischem Denken wirksamere Entscheidungen.<\/p>\n Solche Beispiele zeigen die Grenzen linearen Denkens sehr anschaulich.<\/p>\n Weitere Beispiele f\u00fcr Systeme sind Unternehmen, einzelne Organisationseinheiten, Familien, das Individuum, unser K\u00f6rpersystem.<\/p>\n Was bedeutet das f\u00fcr die F\u00fchrungskr\u00e4fte von heute? Die F\u00fchrungskraft sollte neugierig und offen sein, welche Faktoren zu diesem Verhalten f\u00fchren. Dies bedeutet, nicht bereits im Vorfeld zu \u201ewissen\u201d, was die Ursache ist, sonders das wahrgenommene Verhalten\/die wahrgenommene Situation als Symptom zu verstehen, das verschiedene Facetten hat.<\/p>\n Hilfreich k\u00f6nnen hierzu Fragen sein, wie<\/p>\n Wenn sich die m\u00f6glichen Zusammenh\u00e4nge einer Situation abbilden, k\u00f6nnen im Unternehmen bzw. mit den einzelnen Mitarbeitenden oder im Team L\u00f6sungen entwickelt werden, die dann auch nachhaltig sind, weil sie verschiedene Ebenen ber\u00fccksichtigen.<\/p>\n Ein Praxisbeispiel: Gespr\u00e4che zwischen dem verantwortlichen IT-Projektleiter und den Teammitarbeitenden ergaben \u201ef\u00fcr meinen Alltag passt das nicht\u201c, \u201ef\u00fcr unsere Aufgaben ist das nicht optimal\u201d, \u201ees dauert zu lange\u201c, \u201eist zu aufwendig und zu kompliziert\u201c, \u201ewir haben erst noch andere To-Do\u00b4s auf der Agenda\u201d.<\/p>\n Die IT-Projektleiter:in verstand nicht wirklich, da es diese H\u00fcrden in anderen Bereichen so nicht gab. Sie entschied sich, das Verhalten als Symptom f\u00fcr andere Zusammenh\u00e4nge zu sehen (nicht als Generalboykott) und ging neugierig der Sache in vielen Gespr\u00e4chen mit den Mitarbeitenden auf den Grund.<\/p>\n Es stellte sich auf der Mitarbeitendenebene heraus, dass einige Kolleg:innen Sorgen hatten, dass ihre Kunden die Umstellung nicht gut f\u00e4nden, was Nachteile f\u00fcr die Zusammenarbeit bedeutet h\u00e4tte. Ebenso bestand die Sorge, dass sie langsamer wurden und damit nicht mehr alle Aufgaben h\u00e4tten bew\u00e4ltigen k\u00f6nnen.<\/p>\n Als weiterer Zusammenhang ergab sich, dass der Teamleiter sowie die n\u00e4chst h\u00f6here F\u00fchrungskraft selbst von der Software nicht \u00fcberzeugt waren. Auch bestand ein Konflikt zwischen der n\u00e4chsth\u00f6heren F\u00fchrungskraft und der Leiterin IT. Fazit:<\/strong> Es spielten mehrere Faktoren im Verhalten der Mitarbeitenden eine Rolle. Diese zu erkennen, zu benennen und aktiv als Motor zur Ver\u00e4nderung zu nutzen war n\u00f6tig, um Ver\u00e4nderung m\u00f6glich zu machen. Solche Beispiele gibt es reichlich, ob in Unternehmen als Ganzes, in einzelne Einheiten oder bei einzelnen Mitarbeitenden.<\/p>\n Erst der erweiterte Blick bringt Zusammenh\u00e4nge an die Oberfl\u00e4che und erm\u00f6glicht zukunftsorientierte L\u00f6sungen. Und f\u00fcr jedes Verhalten gibt es gute Gr\u00fcnde. Diese gilt es herauszufinden, z.B. mittels Fragen, die \u00fcber die klassische Fragentechnik hinausgehen.<\/strong><\/p>\n Also, weg von Anweisungen oder \u201emehr Desselben\u201d und hin zu systemischem, ganzheitlichem Denken und Fragen.<\/p>\n Leadership Kompetenzen<\/p>\r\n\t\t\t Wirksame F\u00fchrung braucht gezielte Entwicklung: Ob f\u00fcr einzelne oder mehrere F\u00fchrungskr\u00e4fte \u2013 wir bieten passgenaue L\u00f6sungen, die Kompetenzen praxisnah st\u00e4rken und nachhaltig verankern.<\/p>\n
\nMit einem systemischen Blick auf die Dinge k\u00f6nnen sich F\u00fchrungskr\u00e4fte z.B. folgende Frage stellen:<\/p>\nWelches Verhalten eines:einer Mitarbeiter:in oder im Team nehme ich wahr?<\/h3>\n
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Systemisch bedeutet, den Blick zu erweitern, verschiedene Perspektiven einzunehmen und zu ber\u00fccksichtigen, offen f\u00fcr M\u00f6glichkeiten zu sein.<\/h3>\n
Diese Art des Denkens und Verstehens unterst\u00fctzt wesentlich bei der Durchf\u00fchrung von Change Projekten und dem Umgang mit Widerst\u00e4nden.<\/h3>\n
\n<\/strong>In einem Unternehmen wurde eine neue Software eingef\u00fchrt. Die Mitarbeitenden erhielten sehr umfangreiche Schulungen hierzu. Dennoch wurde diese Software von einem bestimmten Team sehr selten eingesetzt.<\/p>\n
\nDie Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung selbst hatte das Projekt nach den Schulungen als \u201eumgesetzt\u201c von der To-Do-Liste genommen und keine weiteren Gespr\u00e4che mit den verantwortlichen F\u00fchrungskr\u00e4ften auf der Tagesordnung. Die n\u00e4chsten Themen waren schon in der Warteschleife und damit der Fokus auf anderem.<\/p>\n
\nUm Klarheit zu erlangen, sind in solchen Situationen Fragen wie z.B. \u201eWas brauchst Du, um\u2026?\u201d hilfreich.<\/p>\n![\"Zwei](\"https:\/\/www.haufe-akademie.de\/blog\/wp-content\/uploads\/2025\/09\/leadership-kompetenzen.webp\")
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