„The Art of Doing Twice of the Work in Half the Time“ lautet der Untertitel von Jeff Sutherlands Buchs \u00fcber Scrum, einem der wohl bekanntesten Werke \u00fcber agile Methoden. Es macht deutlich: Die Steigerung der Performance von Mitarbeitenden und Teams, folglich auch der Performance des Unternehmens, ist ein zentrales Element agiler Vorgehensweisen. Wie unterscheidet sich agiles von klassischem Performance Management? Welche Vorteile, Methoden und Tools bietet agiles Performance Management?<\/p>\n
Beim Performance Management, ob in agilen Strukturen oder in klassisch organisierten, geht es um die Steigerung und Steuerung der Leistungserbringung der Arbeitnehmer:innen. Die Beitr\u00e4ge und Arbeitsergebnisse, die von Einzelnen und Teams erbracht werden, sollen in Summe die Umsetzung von Unternehmensstrategien und das Erreichen der Unternehmensziele sicherstellen.<\/p>\n
Agiles Performance Management ist als die Gesamtheit aller Ma\u00dfnahmen und Prozesse in agilen Organisationsformen definiert, die der zielorientierten Steuerung von Leistung und Ergebnissen dienen. Dabei steht sowohl die quantitative als auch die qualitative Dimension im Fokus: Es geht um (quantitative) Performance Steigerung und um (qualitative) Performance Verbesserung.<\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n
Damit Agiles Performance Management funktionieren kann, sind zwei wesentliche Voraussetzungen zu erf\u00fcllen. Diese gelten auch beim klassischen Performance Management: Zum einen, dass die Mitarbeitenden leistungswillig sind. Umgangssprachlich werden Mitarbeitende, auf die dies zutrifft, als \u201emotiviert“ bezeichnet. Damit Aktivit\u00e4ten des Performance Managements greifen, muss sichergestellt sein, dass sich m\u00f6glichst jeder Mitarbeitende f\u00fcr die Ziele des Unternehmens engagieren will. Das individuelle Commitment mit den kollektiven Zielen ist eine wichtige Basis f\u00fcr Performance. Fehlt dieses Ziel-Commitment, ist kein hohes Engagement und auch keine sonderliche Performance zu erwarten d\u00fcrfen.<\/p>\n
Die zweite Voraussetzung betrifft die Kompetenzen und Qualifikationen. Damit Mitarbeitende eine gute Performance erbringen k\u00f6nnen, m\u00fcssen sie kompetenzgerecht eingesetzt sein. \u201eDer richtige Mensch am richtigen Platz“ ist vielen als Merksatz dazu bekannt. Personalmanager bezeichnen dies als \u201ezutreffende Personalallokation“. Diese ist von hoher Bedeutung: Denn die besten Performance Management Tools werden aus einem Ackergaul kein Rennpferd machen \u2013 und umgekehrt auch nicht.<\/p>\n
Wenn die erste Voraussetzung das \u201eWollen“ betrifft, geht es in dieser zweiten also um \u201eK\u00f6nnen“ und \u201eWissen“. Jeder Mitarbeitende muss wissen, auf welche Weise er in seinem Aufgabenbereich zu den kollektiven Unternehmenszielen betr\u00e4gt. Dazu muss er die notwendigen Kompetenzen besitzen, um seine Arbeitsaufgaben erfolgreich bew\u00e4ltigen und die erforderlichen Beitr\u00e4ge leisten zu k\u00f6nnen. Die zweite wichtige Basis f\u00fcr Performance ist das individuelle Potenzial.<\/p>\n
Performance Management ist daher auch immer auch Potential Management. Das f\u00fchrt uns zu der Frage: In wessen H\u00e4nden liegt die Verantwortung daf\u00fcr? Wer hat den \u201eHut auf“ f\u00fcr das Potenzial und Performance Management W\u00e4hrend die beiden genannten Voraussetzungen f\u00fcr klassische Strukturen ebenso gelten wie f\u00fcr agile, unterscheiden sich die beiden Organisationsformen bei der Verantwortungsfrage enorm.<\/p>\n
In konventioneller Denke liegt die Verantwortung f\u00fcr den Aufbau der Mitarbeitendenpotenziale, f\u00fcr das Management der Mitarbeitenden Performance und f\u00fcr das Schaffen der beiden Voraussetzungen \u2013 Aufgaben kompetenzgerecht zuteilen und f\u00fcr Commitment sorgen \u2013 bei der F\u00fchrungskraft. Unterst\u00fctzung erh\u00e4lt der Vorgesetzte von zentraler Stelle, zumeist dem HR-Bereich, durch Tools wie Balanced Scorecard, Zielvereinbarungssysteme und -formulare, Potenzialanalysen und vieles mehr.<\/p>\n
Anders in agilen Strukturen. Der zuvorderst genannte Wert des Agilen Manifests lautet: \u201eWir sch\u00e4tzen Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeuge“. Daher liegt die Verantwortung prim\u00e4r beim Individuum, dem einzelnen Mitarbeitenden. Unterst\u00fctzung erh\u00e4lt er durch die Interaktion mit dem Team.<\/p>\n
Die Voraussetzung der kompetenzgerechten Aufgaben\u00fcbernahme wird in agilen Organisationsformen erf\u00fcllt, indem jeder Mitarbeitende mit Einverst\u00e4ndnis des Teams aus dem Aufgabenpool (Backlog) genau diejenigen Arbeiten zu sich zieht, f\u00fcr deren erfolgreiche Umsetzung er die erforderlichen Kompetenzen besitzt.<\/p>\n
Agiles Arbeiten entstand einst aufgrund der Erkenntnis, dass das Wasserfallmodell zu z\u00e4h und zu unflexibel ist, um den Anforderungen an marktf\u00e4higer Software zu gen\u00fcgen. L\u00e4ngst wird Agilit\u00e4t nicht mehr nur als Methode zur Software-Entwicklung verstanden: Agil soll die Antwort geben auf VUCA, auf den zunehmenden Nebel der Unsicherheit bez\u00fcglich zuk\u00fcnftiger Ver\u00e4nderungen. VUCA steht als Akronym f\u00fcr Volatility, Uncertainty, Complexity und Ambiguity, die als Merkmale der digital gepr\u00e4gten Zukunft (oder Gegenwart?) gelten. Um ausreichend flexibel f\u00fcr Ver\u00e4nderungen zu bleiben, nimmt Agile daher allein die nahe Zukunft in den Fokus.<\/p>\n