In einer Studie, die das Haus Deloitte zur Au\u00dfendienstverg\u00fctung durchgef\u00fchrt hat, ergab sich, dass die Anwendung einer variablen Verg\u00fctung aus Sicht der Mitarbeiter als sehr wirkungsvoll angesehen wird. 87% der befragten Mitarbeiter:innen waren der \u00dcberzeugung, dass eine variable Verg\u00fctung im Au\u00dfendienst ganz generell einen sp\u00fcrbaren Anreiz beinhaltet, hohe Leistungen zu erbringen.<\/p>\n
Immerhin waren 53% der Befragungs-Teilnehmer der Meinung, dass ihr vorhandenes Verg\u00fctungssystem solch erhebliche Nachteile aufweist, dass sie unter ansonsten gleichen Bedingungen bereit w\u00e4ren, den Arbeitgeber zu wechseln. Das ist zweifellos besorgniserregend.<\/p>\n
Das f\u00fcr ein Unternehmen teuerste Kapital sind die eigenen Mitarbeiter. Fluktuation hat nachhaltige Auswirkungen auf die cost-to-sales-ratio und wirft das Unternehmen zur\u00fcck. Der st\u00e4rkste Grund f\u00fcr Fluktuation im Vertrieb ist aber die Unzufriedenheit mit der vorhandenen Au\u00dfendienstverg\u00fctung. Was sind in diesem Zusammenhang die h\u00e4ufigsten Fehler, die in der Au\u00dfendienstverg\u00fctung unterlaufen und wie lassen sich diese vermeiden?<\/p>\n
In zahlreichen Unternehmen wird die Au\u00dfendienstverg\u00fctung nach wie vor mit klassischen Provisionssystemen gehandhabt, wobei sich Engagement f\u00fcr Mehrleistungen f\u00fcr die Mitarbeiter:innen kaum auszahlen. Das liegt daran, dass diese Verg\u00fctungsans\u00e4tze extrem vergangenheitsorientiert arbeiten: Eine Provision startet \u00fcblicherweise beim ersten Euro (z.B. Umsatz, Deckungsbeitrag usw.), die die Mitarbeiter:nnen erbringen. Dies f\u00fchrt dazu, dass in so strukturierten Au\u00dfendienstverg\u00fctungen ausgesprochen langweilig verg\u00fctet wird. Mehrleistung lohnt sich dabei zu wenig.
\nDem liegt Folgendes zugrunde: Die tats\u00e4chliche Leistung der Mitarbeiter:nnen bewegt sich innerhalb eines neuen Jahres nur in einer relativ engen Bandbreite z.B. zwischen 80% und 120% der alten Leistung. Dies f\u00fchrt dazu, dass in solchen klassischen Formen der Au\u00dfendienstverg\u00fctung, die beim ersten Euro starten, 80% der Provision f\u00fcr das \u201eGrundrauschen\u201c vergeudet wird. Oder anders gesagt: Es bleiben nur 20% der Provision \u00fcbrig, um das zu verg\u00fcten, was f\u00fcr das laufende Jahr als realistisch und w\u00fcnschenswert angesehen wird.
\nModerne Au\u00dfendienstverg\u00fctung arbeitet dagegen mit extrem steil verlaufenden variablen Verg\u00fctungskurven, da sich die variable Verg\u00fctung auf den eigentlichen Leistungskorridor (z.B. 80% bis 120%) beschr\u00e4nkt. Eine Leistungssteigerung der Mitarbeiter:nnen l\u00f6st damit deutlich h\u00f6here Mehrverg\u00fctungen aus, viel h\u00f6her als bei den klassischen provisionsorientierten Au\u00dfendienstverg\u00fctungen. So erfolgen extreme Anreize f\u00fcr Bestleistungen.<\/p>\n
Generell gilt: Eine gut gemachte variable Au\u00dfendienstverg\u00fctung entscheidet ganz wesentlich \u00fcber den Verkaufserfolg. Wenn man das Leistungsverhalten der Mitarbeiter:nnen aber positiv beeinflussen m\u00f6chte, ist es wichtig, sp\u00fcrbare variable Anteile am Gesamteinkommen zu verg\u00fcten. Mit nur symbolischen \u201eSahneh\u00e4ubchen\u201c ist nichts zu bewegen!<\/p>\n
Sind die variablen Anteile zu niedrig, kann die Kurve der Au\u00dfendienstverg\u00fctung noch so spannend und steil gestaltet sein (siehe 1.), f\u00fcr die Mitarbeiter:nnen wird Leistungssteigerung nicht in Euro umgesetzt. Es braucht also einerseits \u201eMasse\u201c und andererseits spannend gestaltete Verg\u00fctungskurven, um eine motivierende Au\u00dfendienstverg\u00fctung zustande kommen zu lassen.<\/p>\n
\u00dcblicherweise erhalten die Mitarbeiter:innen im Au\u00dfendienst heute einen variablen Einkommensanteil von etwa 30%. Andererseits ziehen Arbeitsgerichte hier gewisse Grenzen: Ein variabler Einkommensanteil von 25% bis 30% wird heute f\u00fcr die Au\u00dfendienstverg\u00fctung als sinnvoll betrachtet. H\u00f6here variable Anteile werden als zu bedrohlich f\u00fcr die Mitarbeiter:innen erachtet, weil sie die Best\u00e4ndigkeit des Mitarbeitereinkommens bedrohen.<\/p>\n
In meiner Beratungst\u00e4tigkeit sto\u00dfe ich immer wieder auf Unternehmen, die in ihrer Au\u00dfendienstverg\u00fctung mit degressiv ansteigenden Verg\u00fctungskurven arbeiten. D.h. je mehr die Mitarbeiter:innen in Ums\u00e4tze und Deckungsbeitr\u00e4ge hineinwachsen, desto geringer wird ihre Beteiligung (und damit ihr Interesse) an einer Leistungssteigerung.<\/p>\n
Hier steht eine reine Kostend\u00e4mpfungsidee Pate, wobei man in Kauf nimmt, dass das weitere Umsatz- und Deckungsbeitragswachstum f\u00fcr die MitarbeiterInnen immer uninteressanter wird. Gleicherma\u00dfen ist hier die Deckelung der Verg\u00fctungskurve einzuordnen. Eine solche Au\u00dfendienstverg\u00fctung l\u00e4uft darauf hinaus, im Unternehmen eher auf zus\u00e4tzliche Ums\u00e4tze und Deckungsbeitr\u00e4ge zu verzichten, um ja die cost of sales nicht ausufern zu lassen.<\/p>\n
Bei allem Verst\u00e4ndnis f\u00fcr die Vermeidung ausufernder cost of sales: Hinter einer degressiv verlaufenden Au\u00dfendienstverg\u00fctung steckt immer eine Verzweiflungstat: Die Provisionen sind in der Vergangenheit bereits \u201eexplodiert\u201c und um weitere Explosionen zu verhindern, wird die Motivationsbremse aktiviert.<\/p>\n
Dabei w\u00e4re es dringend erforderlich, eine alternative Verg\u00fctungstechnik zum Einsatz zu bringen: Eine Au\u00dfendienstverg\u00fctung, die mit Zielpr\u00e4mien arbeitet. Die Ziele werden von Jahr zu Jahr den Marktm\u00f6glichkeiten angepasst, so dass das Unternehmen nicht die Kontrolle \u00fcber seine cost of sales verliert (bei gleichzeitig motivierend verlaufenden Verg\u00fctungskurven in der Au\u00dfendienstverg\u00fctung).<\/p>\n
Das beste Mittel, um Verg\u00fctung im Au\u00dfendienst wirkungslos zu machen, sind utopische, realit\u00e4tsferne Ziele, die f\u00fcr die Mitarbeiter:innen angesetzt werden! Dahinter steckt oft der Gedanke, dass sich die Mitarbeiter:innen umso mehr anstrengen, je h\u00f6her die Ziele sind.<\/p>\n
Der genau entgegengesetzte Effekt wird dabei allerdings erzielt: Werden die Ziele von als zu hoch wahrgenommen, legt sich eine L\u00e4hmung \u00fcber die Vertriebsmannschaft. Wenn man die Ziele sowieso nicht erreichen kann, macht es auch keinen Sinn, sich daf\u00fcr zu engagieren. Da kann die Au\u00dfendienstverg\u00fctung noch so spannend gestaltet sein: Utopische Ziele werden als \u201eMisstrauensvorschuss\u201c gewertet und wirken eher leistungshemmend.<\/p>\n
In die gleiche Richtung tendiert folgender Fehler: Das Unternehmen m\u00f6chte im n\u00e4chsten Jahr z.B. um 10% wachsen. Alle Mitarbeiter:innen erhalten in ihrer Au\u00dfendienstverg\u00fctung als Ziel einen Aufschlag in H\u00f6he von 10% auf die zuletzt abgelieferte Leistung. Die Top Performer, die Ihre Ziele in der Vergangenheit bereits \u00fcbererf\u00fcllt haben, sehen sich pl\u00f6tzlich einem unerreichbaren Ziel gegen\u00fcber, w\u00e4hrend sich die Low Performer behaglich in ihrem \u201eLeistungkeller\u201c einrichten. 10% Steigerung auf wenig l\u00e4sst sich doch allemal bewerkstelligen.<\/p>\n
Eine solche Zielsetzung l\u00e4uft darauf hinaus, die Low Performer zu belohnen und die High Performer zu bestrafen. Und wieder greift Demotivation um sich: Die Top Performer werden zuk\u00fcnftig alles daransetzen, keine Leistung mehr \u00fcber 100% abzuliefern. Sie werden im Folgejahr \u00fcber die Au\u00dfendienstverg\u00fctung daf\u00fcr bestraft.<\/p>\n
Ziele m\u00fcssen also mit Augenma\u00df in der Au\u00dfendienst Verg\u00fctung gesetzt werden. Das bedeutet anspruchsvollere Leistungssteigerungen f\u00fcr die Low Performer und ma\u00dfvolle Leistungssteigerungen f\u00fcr die Top Performer. Auch das Halten der alten (guten) Leistung kann ein sinnvolles Ziel sein.<\/p>\n
In zahlreichen Unternehmen hat sich die Idee eingenistet, man d\u00fcrfe nur Ums\u00e4tze verg\u00fcten \u2013 und die ganz \u201emutigen\u201c Unternehmen wagen sich vielleicht noch an die Verg\u00fctung von Deckungsbeitr\u00e4gen heran! Das geht im Grunde an der Intention moderner Au\u00dfendienstverg\u00fctung vorbei.<\/p>\n
Moderne Au\u00dfendienstverg\u00fctung will f\u00fchren und steuern und bedient sich dazu aller denkbaren Kriterien. Diese zeigen, welche Schwerpunkte in der t\u00e4glichen Arbeit gesetzt werden sollen. Da geht es um bestimmte Aktivit\u00e4ten, die durchgef\u00fchrt werden sollen, um den l\u00e4ngerfristigen Erfolg sicherzustellen, es geht um spezifische Kunden- und Marktsegmentziele und es geht auch um die Verbesserung von Soft Skills, wie z.B. der Pflege des CRM-Systems, eine bessere Ausnutzung neuer IT-Techniken im Verkauf usw.<\/p>\n
In einem Unternehmen mit ca. 80 Personen im Au\u00dfendienst richtete ich vor Kurzem die Frage an den Vertriebsleiter, mit welchem Gesamt-Jahreseinkommen seine MitarbeiterInnen ad\u00e4quat, d.h. markt- und wettbewerbsgerecht bezahlt w\u00e4ren. Er nannte den Betrag von 80.000 \u20ac. Zwei Drittel seiner Mitarbeiter:innen verdienten tats\u00e4chlich aber 130.000 \u20ac und mehr. Die cost of sales waren aus dem Ruder gelaufen, die Au\u00dfendienstverg\u00fctung f\u00fchrte zu einer gef\u00e4hrlichen Gewinnbelastung im Unternehmen.<\/p>\n
Hinter einer solchen Entwicklung stecken drei Gr\u00fcnde:<\/p>\n
\u2022 \u00dcberh\u00f6hter variabler Einkommensanteil
\n\u2022 Verwendung von klassischen Provisionen als Verg\u00fctungsinstrument
\n\u2022 Gutes Wachstum des Unternehmens \u00fcber viele Jahre hinweg.<\/p>\n
Gegen ein gutes Unternehmenswachstum ist sicherlich nichts einzuwenden. Dieses aber gepaart mit falschen variablen Einkommensanteilen und einer falschen Verg\u00fctungstechnik macht die Au\u00dfendienstverg\u00fctung zum Problemfall.<\/p>\n
In erstaunlich vielen Unternehmen erfolgt die Auszahlung des variablen Teils der Au\u00dfendienstverg\u00fctung erst am Jahresende. Dies degradiert die Rolle der variablen Au\u00dfendienstverg\u00fctung zum reinen Einkommenselement.\u00a0 Mit F\u00fchrung und Steuerung der MitarbeiterInnen hat das allerdings wenig zu tun.<\/p>\n
Die vornehmste Aufgabe einer modern verstandenen Au\u00dfendienstverg\u00fctung besteht weniger im pekuni\u00e4ren Aspekt, sondern vielmehr darin, die Mitarbeiter:nnen in differenzierte Ziele einzubinden und \u00fcber die unterj\u00e4hrigen Auszahlungen mitzuteilen, wie der Leistungsstand ist, ob sich die aufgelaufene Leistung im Hinblick auf die Jahresziele im geforderten Rahmen befindet und welche Wegstrecke noch vor einem liegt. Die unterj\u00e4hrigen (monatlichen oder quartalsweisen) Zahlungen der Au\u00dfendienstverg\u00fctung repr\u00e4sentieren die bereits erbrachte Leistung im Spiegel der Erreichung der Jahresziele. Dazu ist es n\u00f6tig, die Jahresziele in der Au\u00dfendienstverg\u00fctung auf Etappenziele herunterzubrechen, nat\u00fcrlich unter Ber\u00fccksichtigung saisonaler Schwankungen. So haben die MitarbeiterInnen nicht ein (weit entfernt liegendes) Jahresziel vor Augen, sondern sie verf\u00fcgen \u00fcber unterj\u00e4hrige und \u00fcberschaubare Ziele, die es zu erreichen gilt. Sind die Etappenziele erreicht, wird das Jahresziel nicht mehr verfehlt.<\/p>\n
Quintessenz<\/strong><\/p>\n Eine gut gemachte Au\u00dfendienstverg\u00fctung hat erfahrungsgem\u00e4\u00df starken Einfluss auf die Vertriebsperformance. Unn\u00f6tige und leicht zu vermeidende Fehler lassen die Au\u00dfendienstverg\u00fctungen oft unwirksam werden oder schr\u00e4nken die Wirksamkeit erheblich ein. Was z\u00e4hlt sind im Wesentlichen folgende Faktoren:<\/p>\n In einer Studie, die das Haus Deloitte zur Au\u00dfendienstverg\u00fctung durchgef\u00fchrt hat, ergab sich, dass die Anwendung einer variablen Verg\u00fctung aus Sicht der Mitarbeiter als sehr wirkungsvoll angesehen wird. 87% der befragten Mitarbeiter:innen waren der \u00dcberzeugung, dass eine variable Verg\u00fctung im Au\u00dfendienst ganz generell einen sp\u00fcrbaren Anreiz beinhaltet, hohe Leistungen zu erbringen. Immerhin waren 53% der<\/p>\n\n