Teil 2 aus der Praxis-Serie \u201eHinter den agilen Kulissen\u201c \u2013 Ein- und Ausblicke f\u00fcr die agilen Profis von heute und morgen. In der 5-teiligen Blog-Artikel-Reihe geht es um zentrale Werkzeuge und Denkmodelle agiler Arbeit.<\/p>\n
Im Dschungel der Organisationen und Unternehmensberatungen trifft man nicht selten auf den (Irr-)Glauben, dass man mit Frameworks und Methoden Unternehmen heilen k\u00f6nne. Doch soziale Systeme wie Konzerne, Unternehmen, Abteilungen und Teams sind komplex. Man kann alles M\u00f6gliche und Unm\u00f6gliche auf sie anwenden, aber man kann nicht sagen, was das exakte Ergebnis ist. Soziale Systeme, so k\u00f6nnte man sagen, sind Wundert\u00fcten.<\/p>\n
Die kleinste Einheit der sozialen Wundert\u00fcte ist der Mensch. Der Kybernetiker Heinz von Foerster hat das mal sehr treffend in der Unterscheidung zwischen trivialer und nicht – trivialer Maschine beschrieben: W\u00e4hrend man an die Lautst\u00e4rke eines Automaten durch Regler und Kn\u00f6pfe zuverl\u00e4ssig steuern k\u00f6nne, \u201egibt es zum Gl\u00fcck keinen Knopf, mit dem man die Lautst\u00e4rke spielender Kinder auf einen angenehmen Mittelwert oder sogar ihr Verhalten auf \u201aruhig auf dem Stuhl sitzen und Hausaufgaben machen\u2018 einstellen kann.\u201c<\/p>\n
Man kann nun streiten, ob es neben den im Scrum-Handbuch stehenden Praktiken agiler Zusammenarbeit \u00fcberhaupt so etwas wie ein \u201eAgile Mindset\u201c oder gar \u201eAgile als Purpose\u201c geben kann. Allein die Tatsache, dass es von Seiten vieler unvorbereitet ins kalte agile Wasser Geworfener ein Bed\u00fcrfnis nach gemeinsamen \u201eagilen Werten\u201c gibt, ist ein deutliches Indiz daf\u00fcr, dass es oft nicht beim Verstehen und Aufsetzen von agilen Frameworks hapert. Man ahnt es schon, es ist wie so oft. Es menschelt.<\/p>\n
Wenn wir aber auf von Foerster h\u00f6ren, dann ist \u201ePeople Management\u201c oder \u201eStakeholder Controlling\u201c ein Oxymoron, ein Widerspruch in sich. Was aber bedeutet das f\u00fcr die Praxis von Teamwork, f\u00fcr Leadership in agilen und klassischen Teams? Hat man am Ende keinen Zugriff, keinen Einfluss auf das Handeln der Menschen? Zur Beruhigung der Irritierten sei hier schon vorweggenommen: In dieser Allgemeinheit kann man das nicht sagen. Die entscheidende Differenzierung liegt in der Art der Beeinflussung. Man kann ein nicht-triviales, komplexes System nat\u00fcrlich beeinflussen. Aber weder kann man das Ergebnis zu 100 Prozent vorhersagen, noch kann man es direkt beeinflussen.<\/p>\n
Menschen direkt zu steuern ist und bleibt schwierig bis unm\u00f6glich. Zu verschieden sind die Typen und Charaktere. Und in K\u00f6pfe kann man trotz aller Fortschritte in der Neuropsychologie im F\u00fchrungsalltag nicht hineinschauen. Zum Gl\u00fcck, w\u00fcrde nicht nur Heinz von Foerster sagen.<\/p>\n
Durch geschickte Ver\u00e4nderungen an den Strukturen, kann man aber darauf hinwirken, dass sich das Verhalten der Mitarbeitenden auf das gemeinsame Ziel hin ver\u00e4ndert. Die Rolle des Product Owners ist es also, die optimalen Rahmenbedingungen zu schaffen, dass die agile Zusammenarbeit geschehen kann. Mit Blick auf die spezifischen Stakeholder hei\u00dft das unter anderem:<\/p>\n
Wichtige Werkzeuge f\u00fcr den Product Owner sind die Stakeholder Map, die Orientierung am Business Value und ganz generell eine aktive Vernetzungsarbeit innerhalb des Unternehmens. Denn was heute noch ein oberfl\u00e4chlicher Kontakt in der Betriebs-Kantine war, kann morgen ein unverzichtbarer Verb\u00fcndeter beim Stakeholder Management sein.<\/p>\n
Networking steht f\u00fcr eine Vielzahl von langfristigen Strategien, mit denen man ein f\u00fcr erfolgreiche F\u00fchrungskr\u00e4fte unverzichtbares Beziehungsgeflecht kn\u00fcpft.<\/p>\n
Wie das im Einzelnen funktioniert, w\u00e4re ein Thema f\u00fcr einen weiteren Blog-Artikel. Hier nur eine kleine Zusammenstellung von Handlungsempfehlungen mit Bezug auf die oben genannten Stakeholder-Gruppen:<\/p>\n
Ein Product Owner, das wird beim Lesen dieser Zeilen klar, ist ein Generalist mit einem gro\u00dfen Spektrum von Future Skills: Von einem glasklaren Verst\u00e4ndnis agiler Methodik bis hin zum EQ, dem \u201eEmotional Quotient\u201c \u2013 es ist diese Bandbreite der F\u00e4higkeiten und Interessen, die gelungene F\u00fchrung in agilen Teams wahrscheinlicher macht.<\/p>\n
Hier lesen Sie Teil 3 aus der Praxis-Serie \u201eHinter den agilen Kulissen\u201c
\nBusinessstrategien f\u00fcr Product Owner<\/a><\/p>\nHier lesen Sie Teil 4 aus der Praxis-Serie \u201eHinter den agilen Kulissen\u201c
\nKundenfokussierte Product Owner: Data-und UX-Profis<\/a><\/p><\/blockquote>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"Teil 2 aus der Praxis-Serie \u201eHinter den agilen Kulissen\u201c \u2013 Ein- und Ausblicke f\u00fcr die agilen Profis von heute und morgen. In der 5-teiligen Blog-Artikel-Reihe geht es um zentrale Werkzeuge und Denkmodelle agiler Arbeit. Soziale Systeme sind komplex Im Dschungel der Organisationen und Unternehmensberatungen trifft man nicht selten auf den (Irr-)Glauben, dass man mit Frameworks<\/p>\n