Teamentwicklung<\/em> ist immer eine Art der Beziehungsentwicklung, die das Aussch\u00f6pfen der Ressourcen innerhalb eines Teams erst m\u00f6glich macht. Dazu gibt es unterschiedliche Ans\u00e4tze: von der spa\u00dfgepr\u00e4gten Variante \u2013 oft auch als \u201eIncentive\u201c bezeichnet \u2013 bis hin zur klassischen Teamentwicklung, die alle Ebenen und Facetten eines Teams mit einbezieht. Teamentwicklung l\u00e4sst sich also beschreiben als den Ausbau, die Pflege und F\u00f6rderung eines Teams, bei dem von den Bed\u00fcrfnissen der Gruppe selbst ausgegangen wird und durch den ein Arbeitsprozess eingeleitet wird, den die Gruppe selbst tr\u00e4gt und verantwortet.<\/p>\n Bedeutet das, dass Teamentwicklung nicht verschrieben werden kann, ein Team also nicht von au\u00dfen entwickelt werden kann? Streng genommen ja, denn es k\u00f6nnen h\u00f6chstens Voraussetzungen geschaffen und F\u00e4higkeiten vermittelt werden, die die einzelnen Mitglieder bef\u00e4higen, ein Team bestm\u00f6glich zu formen. So k\u00f6nnen diese mit Kommunikations- und F\u00fchrungstheorien vertraut gemacht werden, ihnen k\u00f6nnen Methoden zur Steigerung der kreativen Auseinandersetzung an die Hand gegeben werden und ihnen k\u00f6nnen M\u00f6glichkeiten er\u00f6ffnet werden, um sich selbst als Team zu erleben.<\/p>\n Teamentwicklung ist so ein gemeinsam gewollter, von au\u00dfen nur durch Anregungen und Bewusstmachungen beeinflussbarer selbstgesteuerter Prozess von Personen, die miteinander arbeiten und die in ihrer Arbeit eine enge Beziehung miteinander einzugehen bereit sind, um ihre Ziele zu verwirklichen.<\/p>\n Teamtrainings beschreiben dann Ma\u00dfnahmen, die mit Unterst\u00fctzung eines bzw. einer \u2013 oft externen \u2013 Trainers bzw. Trainerin die o.g. Wege beschreiten. Teamcentives sind wiederum Veranstaltungen, die eine handlungsorientierte und spa\u00dfbetonte Variante der Teamentwicklung darstellen sollen.<\/p>\n Grundlegend f\u00fcr jegliche Art der Teamentwicklung ist der Wunsch nach Ver\u00e4nderung. Dieser wird durch die Erkenntnis ausgel\u00f6st, dass nicht alles so ist, wie es sein sollte. Auch drohende Gefahren sind oft Initiator f\u00fcr erw\u00fcnschte Ver\u00e4nderungsprozesse. F\u00fcr Unternehmen ist es deshalb wichtig, dass in ihren Reihen leitende Mitarbeiter:innen sind, die solche Situationen erkennen und mit ihnen umgehen k\u00f6nnen. Durch deren Einfluss wird erm\u00f6glicht, dass Probleme angegangen und zuallererst benannt werden. Dar\u00fcber hinaus kann ein:e Berater:in oder Trainer:in zur Begleitung des Ver\u00e4nderungsprozesses hinzugezogen werden.<\/p>\n Die Benennung von Problemen stellt allerdings keinen allt\u00e4glichen Vorgang dar. Oft genug sind F\u00fchrungskr\u00e4fte blind f\u00fcr die Probleme ihrer Mitarbeiterschaft. Ihnen ist dabei kein b\u00f6ser Wille zu unterstellen, sondern sie sind schlicht Opfer der Tatsache, dass in ihrer Gegenwart die Sachen meist besser funktionieren als in ihrer Abwesenheit. Deshalb spielt die Intuition von F\u00fchrungskr\u00e4ften f\u00fcr Prozesse zwischen den Arbeitskolleg:innen eine wichtige Rolle. Wird ein:e Trainer:in hinzugezogen, so k\u00f6nnen verschiedene Methoden zur Erhebung des Ist-Zustandes eingesetzt werden: Vier-Augen-Interviews, standardisierte Frageb\u00f6gen, Darstellung der Situation durch Rollenspiele usw. Dar\u00fcber hinaus kann ein Feedback von Trainerseite den Ist-Zustand f\u00fcr alle transparenter machen und St\u00f6rungen im Kommunikationsfluss verdeutlichen. Auch eine Diagnose der Ursachen \u2013 unter Ber\u00fccksichtigung verschiedenster Strukturen und Beziehungen \u2013 kann in diesem Zusammenhang vorgenommen werden.<\/p>\n Wenn die Probleme im jeweiligen Rahmen diagnostiziert und erkannt wurden, gilt es, in einem n\u00e4chsten Schritt den gew\u00fcnschten Zustand zu definieren, die Frage zu stellen: \u201eWohin soll die Reise gehen?\u201c. Hier ist es wichtig, dass Ideen und Visionen nicht vorschnell durch anscheinend unver\u00e4nderbare Realit\u00e4ten eingeschr\u00e4nkt werden. Vielmehr sollte der Fantasie freien Lauf gelassen werden, so dass jede:r Mitarbeiter:in Vorstellungen von zuk\u00fcnftiger Zusammenarbeit entfalten kann. Hindernisse zwischen Ist- und Wunschzustand d\u00fcrfen dabei die Gruppe nicht demotivieren, sondern k\u00f6nnen als Aufforderung zu besonderem Durchhalteverm\u00f6gen gesehen werden. Die Gruppe oder das junge Team sollte sich zu diesem Zeitpunkt auf eine gemeinsame Basis und gemeinsame Ziele einigen.<\/p>\n Wenn alle Mitarbeiter:innen Klarheit \u00fcber den angestrebten Zustand haben, gilt es, daraus konkrete Handlungen abzuleiten. Mit den Worten von Francis und Young\u00b9: \u201eMan muss die Fantasie einfangen und festhalten, sonst verschwinden sie wie Geister und Kobolde im Morgengrauen.\u201c Ziele m\u00fcssen als tats\u00e4chlich erreichbar definiert werden. Es geht darum, Strategien und Taktiken auf dem Weg zu ihnen auszuarbeiten. Wird dieser Prozess durch eine:n Berater:in unterst\u00fctzt, gilt es, L\u00f6sungsvorschl\u00e4ge unter Gesichtspunkten der unmittelbaren oder l\u00e4ngerfristigen Umsetzbarkeit mit oder ohne fremde Hilfe zu sortieren. Spielregeln und Verhaltensnormen, die von allen akzeptiert werden, sind bei dieser Auseinandersetzung die Grundlage. Metakommunikation im Sinne von selbstkritischer Reflexion dient dem produktiven Arbeitsklima. Geplante Aktionen sollten unter den Fragestellungen Wer? Tut was? Bis wann? Mit wem? Mit welchen Mitteln? Und mit wessen Unterst\u00fctzung? schriftlich festgehalten werden.<\/p>\n Elementar wichtig ist die Erfolgskontrolle dieses Prozesses. Gewohnheiten und \u00dcberlieferungen haben sich in die Struktur eines Unternehmens oft so tief eingegraben, dass es nicht verwundert, wenn bei einem Ver\u00e4nderungsprozess wie der Teamentwicklung Impuls und Richtung verloren gehen. Die Erfolgskontrolle verlangt regelm\u00e4\u00dfige Sitzungen, klar abgegrenzte Kompetenzen, offene Diskussionen und Personen, die die F\u00e4higkeit besitzen, der Gruppe den Spiegel vorzuhalten. Hier wird \u00fcberpr\u00fcft, inwieweit fr\u00fcher aufgestellte Pl\u00e4ne realisiert wurden und ob es eine Ann\u00e4herung an den Soll-Zustand gegeben hat. Korrekturen werden in Form neuer Arbeitspl\u00e4ne festgehalten. Ebenso wichtig ist es, den Erfolg gemeinsam zu feiern, um zwischenmenschliche Beziehungen zu vertiefen und die zum Ziel f\u00fchrenden Verhaltensweisen zu st\u00e4rken.<\/p>\n Teamentwicklung, Teamtraining und Teambuilding<\/p>\r\n\t\t Lernen Sie in diesem Seminar die grundlegenden Faktoren eines Erfolgsteams kennen und wie man erfolgreiche Teamentwicklung gestaltet und durchf\u00fchrt. Erleben Sie selbst, mit welchen Methoden Sie Teamtrainings zu Katalysatoren f\u00fcr die Teamperformance gestalten k\u00f6nnen und erkennen Sie, an welchen Stellen Sie besonderen Fokus setzen sollten, um Ihre Veranstaltung zu einem nachhaltigen Erfolg werden zu lassen.<\/p>\n\r\n\t\tWas bedeutet Teamtraining?<\/h2>\n
Klassischer Ablauf eines Teamtrainings<\/h2>\n
1. Wunsch nach Ver\u00e4nderung<\/h3>\n
2.\u00a0 Definition des Problems: Analyse des Ist-Zustands und Ursachenforschung<\/h3>\n
3. Definition des gew\u00fcnschten Zustands<\/h3>\n
4. Behandlung des Problems: L\u00f6sungen erarbeiten und Aktionen planen<\/h3>\n
5. Erfolgskontrolle des Teamtrainings<\/h3>\n
Leseprobe aus Seminarunterlage \"Teamentwicklung, Teamtraining und Teambuilding\"<\/h2>\r\n\t