Die Stimmung im Vorstandsteam ist angespannt, die Kommunikation im Unternehmen hinkt. Der Marketingvorstand hatte in der letzten Sitzung sein Konzept einer konsequenten Mengenstrategie durch Kostenf\u00fchrerschaft erl\u00e4utert. Er vertrat die Ansicht, das Unternehmen k\u00f6nne durch knapp kalkulierte Preise und eine aggressive Kommunikationsstrategie hohe Marktanteile realisieren. Dadurch lie\u00dfen sich Gr\u00f6\u00dfendegressionseffekte und damit Einsparungen in der Produktion erzielen, wodurch man letztlich die Preise weiter senken k\u00f6nne. Die geringe Gewinnmarge werde schlie\u00dflich durch die Mengeneffekte mehr als kompensiert.<\/p>\n
Zwar stimmte der Vorstand nach eingehender Beratung der Mengenstrategie zu, die Kolleginnen und Kollegen aus Produktion und Finanzbereich blieben jedoch skeptisch.<\/p>\n
Doch dann fehlt die Produktionskapazit\u00e4t, um den Absatzplan erf\u00fcllen zu k\u00f6nnen. Weil die Strategie nicht konsequent genug diskutiert worden ist, und es daher keine verl\u00e4ssliche langfristige Absatzprognose des Vertriebsbereichs gab, hat der:die Produktionskolleg:in auch nicht genug in die Kapazit\u00e4tserweiterung investiert. Das Unternehmen kann also die Mengenstrategie nicht so umsetzen wie urspr\u00fcnglich geplant. Der First-Mover-Advantage ist dahin.<\/p>\n
Eine Situation wie diese kann schnell auftreten: Ein schlecht aufeinander abgestimmter Planungsprozess durch mangelnde Kommunikation im Unternehmen und Leitungsteam. In der Folge k\u00f6nnen Marktchancen nicht rasch genug umgesetzt werden. Ein guter Austausch \u00fcber die Ziele und das Vorgehen der Unternehmensf\u00fchrung ist aber unbedingt erforderlich, damit Strategien zu einem nachhaltigen Markt- und Unternehmenserfolg f\u00fchren: Controlling ist Kommunikation.<\/p>\n
Diesem Grundsatz f\u00fchlen sich die Controller:innen der Stadtwerke Bielefeld verpflichtet. Daher wurde zusammen mit der Personalentwicklungsabteilung ein Entwicklungsprogramm f\u00fcr alle F\u00fchrungskr\u00e4fte aufgelegt, in dem die Teilnehmenden anhand einer Marktsimulation ein Unternehmen mit dem Ziel der nachhaltigen Wertsteigerung f\u00fchren mussten. Die beschriebene Szene ereignete sich in einem der Seminare.<\/p>\n
Die Unternehmensgruppe Stadtwerke Bielefeld ist ein integrierter Stadtwerkekonzern mit den Gesch\u00e4ftsbereichen Strom, W\u00e4rme- und Trinkwasserversorgung sowie mit Tochterunternehmen f\u00fcr Netze, Nahverkehr, Telekommunikation und Freizeiteinrichtungen. Die Muttergesellschaft ist mehrheitlich im Besitz der Stadt Bielefeld und beliefert als klassischer Versorger Privat- und Industriekund:innen im ganzen Bundesgebiet. Insgesamt arbeiten in der Unternehmensgruppe rund 2200 Mitarbeiter:innen. Der Konzernumsatz im Gesch\u00e4ftsjahr 2008 betrug 660 Mio. Euro.<\/p>\n
Eine zentrale Herausforderung f\u00fcr das Controlling der Unternehmensgruppe ist die \u00dcberwindung von Bereichsdenken und die Kommunikation im Unternehmen. Denn wie in jedem gro\u00dfen Unternehmen besch\u00e4ftigen sich die verschiedenen Gesch\u00e4ftsbereiche \u00fcberwiegend mit ihren eigenen Herausforderungen und Chancen. Die anderen Business Units sind im Alltag weit weg, und es ist auch den operativen F\u00fchrungskr\u00e4ften nicht immer bewusst, mit welchen Problemen sich gerade die Kolleginnen und Kollegen der Schwestergesellschaft besch\u00e4ftigen. Hinzu kommt, dass in einem kommunalen Unternehmen auch \u00f6ffentliche Belange zu ber\u00fccksichtigen sind. Folglich flie\u00dfen in Entscheidungen nicht nur betriebswirtschaftliche Kriterien ein.<\/p>\n
Daher wurden alle F\u00fchrungskr\u00e4fte des Konzerns dahingehend geschult, im Planungs- und Controllingprozess stets auch die Gesamtsituation des Unternehmens im Blick zu halten. Als didaktisches Instrument wurde eine komplexe Unternehmenssimulation ausgew\u00e4hlt, die im Rahmen von jeweils dreit\u00e4gigen Pr\u00e4senzseminaren durchgef\u00fchrt werden sollte. Aufgabe der Teilnehmenden: einen diversifizierten Konzern im direkten Wettbewerb gegeneinander wertorientiert f\u00fchren.<\/p>\n
In den Vorstandsteams wird intensiv gearbeitet. Mit gro\u00dfer Leidenschaft er\u00f6rtern sie strategische Optionen, generieren Ideen und verwerfen diese gegebenenfalls auch wieder. Der Vorstand befasst sich mit zentralen Themen wie Portfoliosteuerung und Wettbewerbsstrategien, mit Marktdurchdringung, Produktentwicklung und Diversifikation. Dar\u00fcber hinaus geht es um Working Capital Management, Produktionssteuerung und Mitarbeiter:innenentwicklung, um Kapitalkosten, Liquidit\u00e4tsmanagement und Wertgenerierung.<\/p>\n
Dabei diskutieren die Teilnehmenden insbesondere die strategischen Interdependenzen im Unternehmen. Einige\u00a0 \u00fcbernehmen im Vorstandsteam die Funktionsbereiche, in denen Sie auch in der Realit\u00e4t t\u00e4tig sind. Damit verschwimmen automatisch die Grenzen zwischen Seminar und realer Unternehmenssituation: es wird hart um die beste L\u00f6sung gerungen.<\/p>\n
Unternehmenssimulationen sind Planspiele, die Ausschnitte des unternehmerischen Entscheidungsprozesses simulieren und damit den Vorteil bieten, im gesch\u00fctzten Rahmen wirtschaftlich relevantes Handeln auszuprobieren. Dabei ist die soziale Interaktion zwischen den \u201eMitspielenden\u201c real und entspricht den tats\u00e4chlichen Gegebenheiten im betrieblichen Kontext.<\/p>\n
Im vorliegenden Fall treten die Teilnehmer:innen in einen realen Wettbewerb gegen die Vorstandsteams von drei weiteren virtuellen Unternehmen \u2013 ihre eigenen Kolleginnen und Kollegen. Sie entwickeln damit (sozusagen als Nebeneffekt) den Ehrgeiz, am Ende den Wettbewerb auch zu gewinnen. Diese emotionale Beteiligung stellt bei allen Beteiligten einen hohen Lerneffekt sicher und ist damit ein unsch\u00e4tzbarer Vorteil als didaktisches Instrument in der Mitarbeiter:innenentwicklung.<\/p>\n
Auf dem Weiterbildungsmarkt gibt es eine gro\u00dfe Bandbreite von Unternehmenssimulationen. Einfache Prozesssimulationen bieten beispielweise einfache Bauanleitungen f\u00fcr einen Legobaukasten und simulieren damit den betrieblichen Wertsch\u00f6pfungsprozess. Der Fokus liegt hier in der Regel auf der Sensibilit\u00e4t f\u00fcr F\u00fchrungsfragen im Team, der Kommunikation im Unternehmen und dem reibungslosen Prozess in der Ablauforganisation. Sogenannte Brettplanspiele simulieren unternehmerische Gesch\u00e4ftsvorf\u00e4lle, also die Frage, wie sich Geldstr\u00f6me im Sinne des Wertsch\u00f6pfungsprozesses durch das Unternehmen bewegen. Indem Geld \u00fcber das Spielfeld \u201ewandert\u201c, bieten sie einen sehr guten \u00dcberblick \u00fcber die finanzwirtschaftliche Grundstruktur eines Unternehmens und eignen sich f\u00fcr Einsteiger:innen in die Themen Finanzen und Controlling.<\/p>\n
Vielschichtigere Wertsch\u00f6pfungsstrukturen k\u00f6nnen in Form von elektronischen Simulationen abgebildet werden, bei denen die teilnehmenden \u201eVorstandsteams\u201c im direkten Wettbewerb zueinander stehen. Diese komplexere Form der Wettbewerbssimulation bietet sich daher eher f\u00fcr F\u00fchrungskr\u00e4fte und Nachwuchsf\u00fchrungskr\u00e4fte an und kann beispielsweise auch als E-Learningvariante \u00fcber das Internet angewendet werden.<\/p>\n
Die Stadtwerke Bielefeld haben sich f\u00fcr eine elektronische Wettbewerbssimulation entschieden. Inhaltliches Auswahlkriterium war die m\u00f6glichst exakte Abbildung der eigenen Produktpalette und Wertsch\u00f6pfungsstruktur sowie die Garantie, dass der Anbieter einen der F\u00fchrungskr\u00e4fteebene entsprechenden didaktischen Qualit\u00e4tsstandard erf\u00fcllt.F\u00fcr die F\u00fchrungskr\u00e4fte der Stadtwerke Bielefeld wurden Seminare mit jeweils 20 \u2013 24 Teilnehmer:innen aufgelegt. Jedes der vier Vorstandsteams pro Seminar hatte damit eine Gruppenst\u00e4rke von etwa f\u00fcnf Mitgliedern. Vier bis sechs Mitglieder sind eine optimale Gruppenst\u00e4rke, um einerseits \u00fcber gen\u00fcgend Managementkapazit\u00e4t zum Handling der unternehmerischen Komplexit\u00e4t in der Gruppe zu verf\u00fcgen, andererseits den Entscheidungsprozess im Team effizient zu halten.<\/p>\n
In jedem Seminar wurden f\u00fcnf Gesch\u00e4ftsquartale simuliert. Die Teilnehmenden hatten so gen\u00fcgend Zeit, um eine zu Beginn gew\u00e4hlte Unternehmens- und Wettbewerbsstrategie auch erfolgreich am Markt umzusetzen. Im Rahmen eines Quartals mussten die Teilnehmer:innen \u2013 je nach Strategie \u2013 ca. 80 Entscheidungen treffen und hatten daf\u00fcr im Durchschnitt drei Stunden Zeit. Angereichert durch kurze inhaltliche Inputs zu Strategie und Controlling, zur Kommunikation im Unternehemen sowie zu professionellem Teammanagement ergab sich eine Seminardauer von jeweils drei Tagen. Die Entwicklungsma\u00dfnahme erstreckte sich \u00fcber einen Gesamtzeitraum von ca. 14 Monaten.<\/p>\n
Jedes Vorstandsteam f\u00fchrte ein Unternehmen, das drei Produkte produziert und auf vier regionalen M\u00e4rkten vermarktet. Die Produkte unterschieden sich in ihrer Stellung im Lebenszyklus und in ihrer Konjunkturabh\u00e4ngigkeit. Sie waren bewusst nicht konkret benannt, sondern wurden nur als Produkte 1 bis 3 bezeichnet. Damit konnten die Teilnehmenden keine Marktsensitivit\u00e4ten hineininterpretieren, die im System nicht hinterlegt waren.<\/p>\n
Produkt 1 war ein Commodityprodukt in der S\u00e4ttigungsphase seines Lebenszyklus und damit sehr preissensibel und margenschwach. Gleichzeitig war es aber ein gro\u00dfer Umsatztr\u00e4ger f\u00fcr das Unternehmen. Produkt 2 war gerade erst am Markt eingef\u00fchrt und bot gutes Ergebnispotential, musste aber auch intensiv durch eine Differenzierungsstrategie begleitet werden. Produkt 3 befand sich in der Wachstumsphase mit \u00fcber den Wettbewerbsverlauf zunehmender Preissensitivit\u00e4t und hohen Qualit\u00e4tsanforderungen durch die Kundinnen und Kunden.<\/p>\n
Konkret wurde f\u00fcr jede Produkt-Markt-Kombination ein Preis und ein Werbebudget festgelegt sowie eine Absatzmenge geplant. Dazu kam jeweils eine Logistikstrategie f\u00fcr die Auslandsm\u00e4rkte. Die Produkte konnten durch Forschungs- und Entwicklungsaufwendungen qualitativ weiterentwickelt werden, und auf jedem der vier M\u00e4rkte konnten die Vertriebsanstrengungen durch entsprechende Budgets erh\u00f6ht werden. Jeder Vorstand war also gefordert, insgesamt zw\u00f6lf Marketing- und Vertriebsstrategien im Sinne eines wertorientierten Produktportfolios zu entwickeln.<\/p>\n
Die Kostenf\u00fchrerschaftsstrategie f\u00fcr Produkt 1 soll gen\u00fcgend freien Cashflow generieren, um die beiden anderen Produkte zu Stars zu entwickeln. Aber kann man das auch schaffen? Wird der Markt weiter wachsen? Oder werden die Wettbewerber:innen vielleicht genau die gleiche Strategie versuchen, und man ger\u00e4t unvermittelt in einen ruin\u00f6sen Preiskampf? Zahlt sich das Risiko einer Kapazit\u00e4tserweiterung aus, oder sollte man lieber zur\u00fcckhaltender sein? Und eher organisch aus dem eigenen Cashflow wachsen, anstatt Investitionen mit Kredite zu finanzieren?<\/p>\n
Diese Fragen werden in der Vorstandssitzung mit viel Leidenschaft diskutiert, ein Paradebeispiel f\u00fcr gelungene Kommunikation im Unternehmen. Schnell zeigt sich das unterschiedliche Risikoverhalten der Mitglieder: W\u00e4hrend der Marketingvorstand betont dass \u201eNur wer wagt, gewinnt\u201c, wollen Produktions- und Finanzvorstand das Risiko letztlich nicht mittragen. Man ist gespannt auf die Marktergebnisse. Aber zun\u00e4chst wird \u00fcber die Produktionsmenge entschieden, die sich aus dem Absatzplan ergibt.<\/p>\n
F\u00fcr die Produktion stehen mehrere Fertigungsanlagen zur Verf\u00fcgung, die in unterschiedlicher Intensit\u00e4t von den Produkten in Anspruch genommen werden. F\u00fcr die produzierten Fertigprodukte, aber auch f\u00fcr die zu beschaffenden Rohstoffe, muss jedes Team eine Lagerhaltungsstrategie finden, die zum einen das Marktpotential und Mengenrabatte im Einkauf ber\u00fccksichtigt, zum anderen aber auch das Working Capital und damit die Kapitalkosten nicht ausufern l\u00e4sst.<\/p>\n
Ein weiterer wichtiger Entscheidungsbereich in der Produktion ist das Produktionspersonal. Dabei geht es um Einstellungen und Entlassungen mit den entsprechenden Kosten, um \u00dcberstunden, Fluktuation und Krankenstand. Bei Kapazit\u00e4tsengp\u00e4ssen k\u00f6nnen Zeitarbeiter:innen eingesetzt werden. Erh\u00f6hte Sozialleistungen haben einen positiven Effekt auf die Produktqualit\u00e4t, auf Fluktuation und Krankenstand, belasten aber sehr deutlich die Personalkosten und damit den EBIT.<\/p>\n
Im Finanzbereich geht es schlie\u00dflich in erster Linie um die Optimierung der Kapitalkosten sowie das Liquidit\u00e4tsmanagement. Stichworte hierzu sind Kreditaufnahme, Dividendenzahlungen und die Nutzung unterschiedlicher Zahlungsmodalit\u00e4ten bei Kunden und Lieferanten.<\/p>\n
In einer schwierigen Sitzung hat der Vorstand nun die Absatz, Produktions- und Finanzplanung abgeschlossen. Zuletzt wurde noch \u00fcberlegt, ob sich angesichts des sinkenden Dollarkurses ein Absicherungsgesch\u00e4ft f\u00fcr die Dollarertr\u00e4ge lohnt.<\/p>\n
Zielkriterium f\u00fcr den Unternehmenserfolg ist der Wertbeitrag des Unternehmens aus der Differenz von EBIT und Kapitalkosten. W\u00e4hrend der Planungsphase nutzen die Teilnehmenden ein mitlaufendes Planungssystem, das Entscheidungen simultan verarbeitet. Zu jeder Zeit sind der Plan-Jahresabschluss, damit auch der aktuelle Plan-Wertbeitrag und verschiedene Kostenrechnungsinformationen einsehbar. Damit bietet sich die M\u00f6glichkeit, unterschiedliche Planungsszenarien in ihrer Auswirkung auf den Wertbeitrag zu simulieren und im Rahmen einer Langfristplanung auch strategische Prognosen abzugeben.<\/p>\n
Am Ende der Planungsrunde ist das Vorstandsteam mit seinem Plan-Wertbeitrag zufrieden \u2013 er liegt bei 12 Millionen Euro. Allerdings ist der Finanzvorstand nicht sicher, ob die Absatzplanung vielleicht doch zu optimistisch ist. Trotzdem wurden weitere Investitionen in Produktionsanlagen beschlossen, so dass in der n\u00e4chsten Periode die Kapazit\u00e4t ausreicht. Hoffentlich geht die Wachstumsstrategie auf!<\/p>\n
Die Unternehmen sind in ein Rahmenszenario eingebettet. Wie derzeit in der Realit\u00e4t ist auch im Planspiel der private Konsum eher zur\u00fcckhaltend. Wachstum kann man also nur zu Lasten des Wettbewerbs realisieren. Gleichzeitig werden Kredite knapp, wodurch die Fremdkapitalbeschaffung teurer wird. Andererseits entlasten sinkende Rohstoffpreise die Produktkosten und er\u00f6ffnen damit Spielraum f\u00fcr Preissenkungen.<\/p>\n
Das Team ist also gespannt, ob der geplante Wertbeitrag erreicht werden kann. Leider ist das Marktergebnis dann aber nicht so hoch wie geplant: ein Wertbeitrag in H\u00f6he von nur 4 Millionen Euro. Der entscheidende Grund ist der zu geringe Marktanteil: Ein Wettbewerber hat ebenfalls die Preise gesenkt und mehr Marktanteil erreicht, als der Marketingvorstand angenommen hatte. Also konnte die Absatzplanung nicht realisiert werden, und die Produkte liegen noch in den L\u00e4gern.<\/p>\n
Ergebnisbelastend sind also zwei Effekte: Erstens blieb der geplante Umsatz aus, so dass der EBIT zu gering ausf\u00e4llt. Und zweitens treiben die vollen L\u00e4ger die Kapitalkosten in die H\u00f6he. \u00c4rgerlich ist dar\u00fcber hinaus, dass alle anderen Unternehmen ihren Unternehmenswert st\u00e4rker steigern konnten. Um den Wettbewerb nach f\u00fcnf Entscheidungsperioden doch noch zu gewinnen, muss der Vorstand also jetzt seine Strategie noch genauer auf dieses Ziel hin ausrichten.<\/p>\n
Die Controller:innen der Stadtwerke Bielefeld haben die Seminare intensiv genutzt, um mit den F\u00fchrungskr\u00e4ften betriebswirtschaftliche Zusammenh\u00e4nge zu diskutieren. Zwei Controller waren w\u00e4hrend der Seminare anwesend und haben den Vorstandsteams als Ratgeber zur Verf\u00fcgung gestanden. Mit den Teams zusammen haben sie strategische Optionen diskutiert und wertvolle Hinweise f\u00fcr die Unternehmensf\u00fchrung im Wettbewerb und die Kommunikation im Unternehmen gegeben.<\/p>\n
In dem beschriebenen Unternehmen wird nach dem Gewinneinbruch zun\u00e4chst die Kostenf\u00fchrerschaftsstrategie grunds\u00e4tzlich in Frage gestellt. Schnell wird aber klar, dass die Zeit bis zum Ende der Simulation nach der f\u00fcnften Periode f\u00fcr einen Strategiewechsel nicht mehr ausreicht. Vielmehr \u2013 und das ist die zentrale Empfehlung des Controllers \u2013 muss sich der Vorstand jetzt auf die St\u00e4rken des Unternehmens konzentrieren: Und das ist die noch immer gute Marktposition als Kostenf\u00fchrer. Denn trotz des aggressiven Wettbewerbers ist man noch Marktf\u00fchrer, produziert die h\u00f6chsten Mengen und kann \u00fcber die Fixkostendegression die gr\u00f6\u00dften Margen realisieren.<\/p>\n
Nun muss es also darum gehen, durch konsequentes Kostenmanagement die Aufwendungen weiter zu reduzieren und Spielraum f\u00fcr weitere Preissenkungen zu gewinnen. Der Controller empfiehlt, die Kapazit\u00e4tsausweitung zu \u00fcberdenken, um die Auslastung zu optimieren. Au\u00dferdem sollten Sozialleistungen gek\u00fcrzt werden, auch wenn dadurch Fluktuation und Krankenstand steigen. Wichtiger erscheint jedoch, die immensen Personalkosten zu verringern.<\/p>\n
Der Marketingvorstand ist irritiert, dass seine Marktanteilsplanung nicht aufgegangen ist. Seine Position im Team ist geschw\u00e4cht. Und die wichtigen Bedenken der Kolleginnen und Kollegen aus Produktion und Finanzen finden jetzt mehr Geh\u00f6r. Der Controller moderiert in dieser schwierigen Teamsituation den Entscheidungsprozess, und man kann sich auf ein insgesamt realistischeres Szenario einigen. Am Markt geht dann in der n\u00e4chsten Entscheidungsperiode auch tats\u00e4chlich die Absatzplanung auf, die bereits reduzierten Kosten k\u00f6nnen ausreichend durch Umsatzeinnahmen gedeckt werden, und das Ergebnis ist insgesamt zufriedenstellend: 9,2 Mio. Euro Wertbeitrag.<\/p>\n