{"id":4478,"date":"2015-06-16T08:27:32","date_gmt":"2015-06-16T06:27:32","guid":{"rendered":"https:\/\/www.haufe-akademie.de\/blog\/?p=4478"},"modified":"2020-04-15T08:49:16","modified_gmt":"2020-04-15T06:49:16","slug":"strategischer-einkauf-heute-und-in-zukunft","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.haufe-akademie.de\/blog\/themen\/einkauf\/strategischer-einkauf-heute-und-in-zukunft\/","title":{"rendered":"Strategischer Einkauf heute und in Zukunft"},"content":{"rendered":"

Leica \u2013 das ist eine au\u00dfergew\u00f6hnliche Story \u201emade in Germany\u201c. Nach der Fast-Pleite im Jahr 2009 hat sich der traditionsreiche Kamerahersteller als erfolgreiches und modernes Unternehmen eindrucksvoll zur\u00fcckgemeldet. Einer aktuellen Untersuchung der Unternehmensberatung Ernst & Young zufolge z\u00e4hlt Leica mittlerweile zu den renommiertesten deutschen Luxus-Marken.
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Eine Entwicklung, die ohne die Unterst\u00fctzung der Operationsdisziplinen, wie beispielsweise der professionellen Einkaufsorganisation nicht stattgefunden h\u00e4tte. Gef\u00fchrt von einer durchdachten Wachstumsstrategie wurde innerhalb von nur 15 Monaten das Einkaufsvolumen nahezu verdoppelt. In manchen Branchen mag diese Leistung nichts Besonderes sein. Die Schwierigkeiten eines solchen Vorhabens werden ansatzweise deutlich, wenn die Eigenheiten der optischen Industrie kombiniert mit kompromisslosen Qualit\u00e4tsstandards und h\u00f6chsten Anspr\u00fcchen an Haptik, Kosmetik und Pr\u00e4zision f\u00fcr die Leica steht, ber\u00fccksichtigt werden. Unter dem Aspekt, dass die durchschnittliche Entwicklungsdauer bis ein Lieferant serienreif liefern kann, zwei Jahre und l\u00e4nger betragen kann, wird die Leistung des strategischen Einkaufs noch deutlicher.<\/p>\n

Einkaufsm\u00e4rkte im Blick<\/h2>\n

Aber gerade mittelst\u00e4ndische Unternehmen k\u00f6nnen sich auf solchen Erfolgen nicht ausruhen. Zu schnelllebig ist das Marktumfeld, zu komplex die Produkte, die heutzutage in immer k\u00fcrzeren Zyklen entwickelt werden. Global Sourcing zur Identifikation neuer Lieferquellen, systematisches Entwickeln von Lieferanten sowie ein proaktives Risikomanagement<\/a> sind nur einige Ans\u00e4tze, mit denen Leica den Einkauf f\u00fcr zuk\u00fcnftige Anforderungen ger\u00fcstet hat.<\/p>\n

Strategischer Einkauf bei Leica muss stets die M\u00e4rkte im Blick haben, sowohl beschaffungs- als auch vertriebsseitig. Denn besonders in der Fotoindustrie war in den letzten beiden Jahren viel Bewegung. Die Branche k\u00e4mpfte mit teilweise dramatischen Umsatzeinbr\u00fcchen. Heute stehen digitale Kompaktkameras mehr denn je durch das Konkurrenzprodukt Smartphone unter Druck.<\/p>\n

Das Einsteigersegment bis 200 Euro droht kurzfristig komplett wegzubrechen, da Kundinnen und Kunden hier kein nennenswerter Mehrwert geboten werden kann. Zwar ist Leica von dieser Marktentwicklung kaum betroffen, da das Unternehmen sich vorwiegend in einem anderen, noch wachsenden Marktsegment bewegt. Allerdings d\u00fcrfen die Auswirkungen, die diese Entwicklungen unweigerlich auf die Beschaffungsseite haben, nicht ignoriert werden. Das reicht vom Angebot der verf\u00fcgbaren Zukaufteile, z. B. Elektronikkomponenten oder Displays, die zuk\u00fcnftig nicht mehr ausschlie\u00dflich f\u00fcr Kameraprodukte entwickelt werden, bis hin zu verf\u00fcgbaren Bezugsquellen.<\/p>\n

Gerade chinesische Massenfertiger wenden sich mehr und mehr von ihren alten Kundinnen und Kunden aus der Kamerabranche ab. Die schrumpfenden St\u00fcckzahlen sind f\u00fcr die mengenaffinen Asiaten nicht mehr interessant. Gefragt sind hochqualifizierte Kleinserienfertiger, die ein gehobenes Qualit\u00e4tslevel zuverl\u00e4ssig erreichen. Das Zuliefernetzwerk von Leica ist aufgrund seines Gesch\u00e4ftsmodells seit jeher auf diese Besonderheit ausgerichtet. Daher gilt es, den einen, noch v\u00f6llig unbekannten Lieferanten mit hohem Potenzial zu finden. Leica nutzt eine systematische globale Beschaffungsmarktforschung,um geeignete Beschaffungsm\u00e4rkte permanent im Blick zu behalten.<\/p>\n

Ein solcher Beschaffungsmarkt ist z. B. die iberische Halbinsel. Seit mehr als 40 Jahren hat das Unternehmen hier einen eigenen Produktionsstandort mit rund 700 hochqualifizierten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern.<\/p>\n

Hier ist der Zugang zu portugiesischen und spanischen Lieferanten relativ leicht. Dadurch schaffte es das Unternehmen, ein Zuliefernetzwerk zu etablieren, das beiden Produktionsst\u00e4tten erlaubt, zu \u201eatmen\u201c und somit schnell auf sich ver\u00e4ndernde Marktanforderungen zu reagieren. In Hochphasen k\u00f6nnen so Bedarfe flexibel nach au\u00dfen gegeben werden. Genauso wie der Standort Deutschland in konjunkturell schlechteren Phasen relativ schnell Auftr\u00e4ge wieder in der eigenen Fertigung platzieren kann.<\/p>\n

Fokus Supply Chain<\/h2>\n

Auch die Einkaufsorganisation muss die eigene Funktion und Rolle im Unternehmen permanent hinterfragen und sich anpassen. Nachdem das Einkaufsteam von Leica nach \u00fcberstandener Krise den \u201eSurvival Mode\u201c, bei dem der klassische Kampf um den letzten Cent im Vordergrund stand, verlassen hatte, konnte das Unternehmen die Lieferanten systematisch entwickeln. Durch das regelm\u00e4\u00dfige Bewerten der Partner sowie das Abschlie\u00dfen von Entwicklungsvereinbarungen mit messbaren Zielen, baut Leica die Lieferantenperformance zunehmend aus.<\/p>\n

Parallel dazu hat Leica die Risiken der Supply Chains im Blick: Lieferanten, deren Zulieferer sowie die wichtigsten Transportwege werden einem permanenten Monitoring unterzogen. Durch definierte Fr\u00fchwarnindikatoren ist Leica zuk\u00fcnftig wesentlich fr\u00fcher in der Lage, Risiken zu erkennen und zu agieren. Die strategischen Eink\u00e4ufer:innen k\u00f6nnen auf ein stimmiges Lieferantenportfolio zur\u00fcckgreifen, das permanent \u201elebt\u201c.<\/p>\n

Vorteil: Crossfunktionale Projektteams<\/h2>\n

Die Zielsetzung von Leica beeinflusst zuk\u00fcnftig stark das Thema \u201etime to market\u201c: Erfolgreich ist nicht, wer das beste Produkt auf den Markt bringt, sondern wer das beste Produkt zur richtigen Zeit auf den Markt bringt. Abteilungsdenken hat in der Unternehmensorganisation keinen Platz mehr. Vielmehr findet ein Gro\u00dfteil des Arbeitsalltags in crossfunktionalen Projektteams statt.<\/p>\n

Der Einkauf nimmt eine tragende Rolle ein, wenn es darum geht, das Know-how der Lieferanten st\u00e4rker zu nutzen und in Projekte einzubringen. Nicht die Preisreduzierung, sondern der Wertbeitrag steht im Vordergrund, wobei Savings und Cost Avoidance weiterhin eine Rolle spielen. Der Fokus liegt darauf, die intellektuellen Ressourcen der Partner in fr\u00fchen Projektphasen ins Unternehmen zu bringen. Denn bereits in der Innovations- und Konzeptphase eines Produktentstehungsprozesses wird ein Gro\u00dfteil der sp\u00e4teren Produktkosten festgelegt. Arbeiten hier die eigenen Ingenieure mit externen Spezialisten zusammen, k\u00f6nnen ungeahnte Potenziale erschlossen werden \u2013 Stichwort \u201edesign to manufacturing\u201c. Daher ist der:die jeweilige Projekteink\u00e4ufer:in ab dem ersten Meeting im Projektteam. Er:Sie kennt die Lieferanten und kann diese gezielt in die Projektgespr\u00e4che einbringen bzw. Lieferanten und Konstrukteure verbinden. Allerdings ist hier Vorsicht geboten. Denn nichts ist einer klugen Verkaufskraft lieber, als direkt mit den Technikerinnen und Technikern Absprachen zu treffen.<\/p>\n

Die Problematik des sp\u00e4ten Einbeziehens des Einkaufs (late involvement) ist sehr h\u00e4ufig in technikgetriebenen Unternehmen anzutreffen, aber auch in den Bereichen Marketing und Logistik.Rund 20 % der Verkaufskr\u00e4fte versuchen gezielt den Einkauf zu umgehen und die Bedarfstr\u00e4ger direkt anzusprechen. Diese versprechen beste Qualit\u00e4t, neueste Technik sowie p\u00fcnktliche Lieferung und bieten gerne Teilentwicklungsleistung an. Dem unter Zeitdruck<\/a> stehenden Entwickler kommt das gerade Recht, jedoch mit m\u00f6glichen gravierenden Folgen f\u00fcr das Projekt. Hier braucht es strikte Regeln und Kommunikationswege. Der:Die Eink\u00e4ufer:in muss zuk\u00fcnftig noch mehr das Sprachrohr des Unternehmens nach au\u00dfen sein und zumindest informiert sein, wenn Absprachen getroffen werden.<\/p>\n

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