![\"\"](\"https:\/\/www.haufe-akademie.de\/blog\/wp-content\/uploads\/2016\/10\/Aufmerksame-Teilnehmer-am-Tisch.jpg\")
\r\n\t\t\t<\/div>\r\n\t\t\r\n\t\tUnsere Seminarempfehlung<\/h2>\r\n\t\t\t
Motivierende Verg\u00fctung im Vertrieb<\/p>\r\n\t\t\t
Herk\u00f6mmlichen variablen Verg\u00fctungssystemen gelingt es immer weniger, die Vertriebsmitarbeiter im Sinne des Unternehmens auf die wichtigen und nachhaltigen Ziele auszurichten bzw. sie zu engagierter Leistung zu motivieren. Lernen Sie in diesem Seminar, wie Sie die Umstellung auf ein leistungsgerechtes und motivierendes Verg\u00fctungssystem erfolgreich umsetzen.<\/p>\n Als Verg\u00fctungsberater mache ich sehr h\u00e4ufig die Erfahrung, dass F\u00fchrungskr\u00e4fte die stimulierende Wirkung von variablen Verg\u00fctungsanteilen in Frage stellen, w\u00e4hrend die betroffenen Mitarbeiter:innen bei der Frage, was sie motiviere, sehr direkt auf das Thema Geld zu sprechen kommen (siehe aktueller DVS-Vertriebsmonitor<\/a>). Gerade bei Au\u00dfendienstmitarbeitenden, die aufgrund ihrer relativ eigenst\u00e4ndigen Arbeit eher eine geringere soziale und emotionale Bindung ans Unternehmen besitzen, spielt erfahrungsgem\u00e4\u00df eine variable Verg\u00fctung als Motivator und Stimulanzfaktor eine herausragende Rolle. Die Ergebnisse meiner wissenschaftlichen Untersuchung, an der rund 1.000 Menschen aus verschiedenen Branchen und unterschiedlichen hierarchischen Ebenen teilnahmen, konnten meine Thesen (bzgl. der starken Wirkung von Geld als Motivator \u2013 der Autor) nicht widerlegen. Im Gegenteil, es gab weitere Befunde, die daf\u00fcr sprachen. Die Befragten wurden gebeten, aus einer Liste von 17 Faktoren jeweils jene 3 mit dem gr\u00f6\u00dften Einfluss auf eine Steigerung der Arbeitsmotivation auszuw\u00e4hlen. Als mit Abstand wichtigster Faktor stellte sich Geld heraus. \u201aEin Gehalt, das meiner Leistung und meiner Arbeitssituation entspricht\u2019 wurde sowohl als erster, als auch als zweiter und dritter Faktor jeweils am h\u00e4ufigsten genannt.<\/em><\/p>\n Der amerikanische Psychologe Ed Diener verweist dar\u00fcber hinaus auf den engen Zusammenhang zwischen Geld und pers\u00f6nlichem Gl\u00fcck. Die Annahme, dass Geld nicht gl\u00fccklich mache, muss zumindest teilweise revidiert werden!<\/p>\n Das Vorhandensein von Zielen gilt heute unbestritten als Voraussetzung, \u00fcberhaupt Motivation entstehen zu lassen. Ziele geben dem eigenen Handeln eine Richtung, unterscheiden Wichtiges von Unwichtigem und lenken die Kraft auf die definierten Priorit\u00e4ten. Nicht umsonst sind Unternehmen, die ihre Mitarbeiter:innen zielorientiert f\u00fchren und verg\u00fcten, erfolgreicher als andere.<\/p>\n Gut gemachte leistungsabh\u00e4ngige Verg\u00fctungssysteme sind also zielorientiert, beziehen m\u00f6glichst viele Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen des Unternehmens in die variable Verg\u00fctung ein und machen an den pers\u00f6nlichen Ergebnissen des Mitarbeitenden fest. Gut gemachte Verg\u00fctungssysteme f\u00fchren so zu leistungsgerechteren Einkommen, indem sich der engagierte, erfolgreiche Mitarbeiter:innen auch in seinem Einkommen vom schwachen und erfolglosen Mitarbeitenden differenziert. Eine reine Fixverg\u00fctung tut sich da schwer: Wer Modelle mit variabler Verg\u00fctung ausschlie\u00dft, muss an erfolgreiche Mitarbeiter:innen h\u00f6here Geh\u00e4lter zahlen, auch auf die Gefahr hin, nur momentane \u201eStrohfeuer\u201c zu entfachen und die Leistung nicht dauerhaft \u201eoben\u201c zu halten.<\/p>\n Was gut gemachte Systeme mit variable Verg\u00fctung nicht wollen: eine \u201eGie\u00dfkannenl\u00f6sung\u201c, bei der alle Mitarbeiter:innen pauschal am Erfolg des Unternehmens beteiligt werden. So schl\u00e4gt R. K. Sprenger vor ein Drittel des Einkommens der Mitarbeitenden an den Unternehmenserfolg anzubinden. Ganz abgesehen davon, dass ein derart hoher variabler Verg\u00fctungssanteil den derzeit g\u00fcltigen arbeitsrechtlichen Vorstellungen zuwiderl\u00e4uft, geht dieser Vorschlag ins Leere: Wer das Verhalten von Mitarbeitenden beeinflussen will, muss an der individuellen Leistung festmachen. Au\u00dferdem widerspricht dieser kollektive Verg\u00fctungsansatz im Grunde unserem Wirtschafts- und Gesellschaftssystem, welches gerade auf der individuellen Leistung aufbaut und individuelle Einkommen in Abh\u00e4ngigkeit von der Leistung und Kompetenz des Einzelnen vorsieht. Au\u00dferdem l\u00e4uft die Unternehmensrealit\u00e4t in die genau entgegengesetzte Richtung, indem immer mehr Unternehmen immer mehr Mitarbeiter:innen in immer mehr Unternehmensbereichen in eine betont leistungsabh\u00e4ngige und variable Verg\u00fctung einbinden.<\/p>\n Jede gut entwickelte variable Verg\u00fctung im Vertrieb ist ein \u201eMa\u00dfanzug\u201c f\u00fcr das Unternehmen, sowohl bzgl. der zu verg\u00fctenden Leistungskriterien als auch bzgl. der Verg\u00fctungstechnik; ebenso in Bezug auf den Verlauf der variablen Verg\u00fctungskurve und weiterhin in Bezug auf die Frage, welche Personalbereiche in das neue Verg\u00fctungssystem integriert werden sollen.<\/p>\n Unternehmen stellen an die Einf\u00fchrung einer verbesserten variablen Verg\u00fctung im Vertrieb klare Anforderungen:<\/p>\n Motivierende Verg\u00fctung im Vertrieb<\/p>\r\n\t\t\t Herk\u00f6mmlichen variablen Verg\u00fctungssystemen gelingt es immer weniger, die Vertriebsmitarbeiter im Sinne des Unternehmens auf die wichtigen und nachhaltigen Ziele auszurichten bzw. sie zu engagierter Leistung zu motivieren. Lernen Sie in diesem Seminar, wie Sie die Umstellung auf ein leistungsgerechtes und motivierendes Verg\u00fctungssystem erfolgreich umsetzen.<\/p>\n Dabei kommt es darauf an, Win-win-Situationen sicher zu stellen. Gut entwickelte Systeme der variablen Verg\u00fctung im Vertrieb haben nicht einseitig den Vorteil des Unternehmens im Fokus, sondern sie verbinden Vorteile des Unternehmens mit Vorteilen der Angestellten. Das Unternehmen f\u00fchrt die neue variable Verg\u00fctung im Vertrieb ein, um selbst zu besseren Ergebnissen zu kommen und die Mitarbeitenden zu besseren Resultaten\/zu besserer Performance zu f\u00fchren. Das Unternehmen profitiert und gibt einen Teil dieses Profits an die Mitarbeiter:innen weiter, und zwar im Rahmen eines \u201espannend\u201c gestalteten Modells der variablen Verg\u00fctung im Vertrieb, bei dem sich Mehrleistung deutlich lohnt.<\/p>\n In diesem Zusammenhang kommt es im Wesentlichen darauf an, die \u201erichtigen\u201c Leistungskriterien in die neue variable Verg\u00fctung im Vertrieb einzubringen, n\u00e4mlich die, die das Unternehmen langfristig voranbringen und dauerhaft stabilisieren. So macht sich ein gut und professionell konzipiertes System der variablen Verg\u00fctung im Vertrieb bezahlt: Mit der Einf\u00fchrung der neuen variablen Verg\u00fctung im Vertrieb sind durchweg sp\u00fcrbare und nachhaltige Ertragsverbesserungen f\u00fcr das Unternehmen verbunden. Untersuchungen zeigen, dass Unternehmen, die ihre Mitarbeitenden zielorientiert f\u00fchren und verg\u00fcten, sp\u00fcrbar bessere Ergebnisse erwirtschaften als diejenigen, die es nicht tun.<\/p>\n Die leistungsbezogene, variable Verg\u00fctung im Vertrieb \/ Verkauf kennt im Wesentlichen zwei alternative Verg\u00fctungsinstrumente: Zum einen die Provision und zum anderen die Zielpr\u00e4mie. Der klassische Ansatz der leistungsbezogenen Verg\u00fctung im Vertrieb \/ Verkauf ist die Provision, von der sich die Unternehmen zusehends abwenden zugunsten einer Zielpr\u00e4mien-Verg\u00fctung.<\/p>\n Ein klares Defizit klassischer, provisionsorientierter variabler Verg\u00fctungssysteme liegt in deren Langweiligkeit. Die angestellte Person erh\u00e4lt z. B. eine Provision, die ab dem ersten Euro Umsatz oder Deckungsbeitrag verg\u00fctet wird, den die angestellte Person erwirtschaftet. Die klassische Definition der Provision versteht sich wie folgt: Der:die Angestellte erh\u00e4lt einen Prozentsatz auf ein bestimmtes Leistungskriterium. Graphisch sieht dies so aus, dass eine Provisionskurve proportional zur erbrachten Leistung verg\u00fctet wird:<\/p>\n Dabei stellt sich die Frage: Wo wird die Leistung des Mitarbeitenden im Jahr X + 1 liegen? Im besten Fall 5% bis 20% \u00fcber der alten Leistung und im schlechtesten Fall 5% bis 20% unter seiner Vorjahresleistung (die Schwankungsbreite ist von der jeweiligen Branche und auch vom jeweiligen Verg\u00fctungskriterium abh\u00e4ngig).<\/p>\n Dies bedeutet, dass in einer leistungsbezogenen, variablen Verg\u00fctung im Vertrieb \/ Verkauf, wie sie in der Abbildung dargestellt wird, die tats\u00e4chliche Leistung der mitarbeitenden Person im neuen Jahr nur innerhalb eines Leistungskorridors um die alte Leistung herum schwankt. Dies bedeutet aber gleichzeitig, dass 90% bis 95% der leistungsbezogenen, variablen Verg\u00fctung im Vertrieb \/ Verkauf f\u00fcr eine Leistung ausgegeben wird, die niemand im Unternehmen mehr in Frage stellt, selbst der betroffene Mitarbeiter oder die betroffene Mitarbeiterin nicht. Man k\u00f6nnte provokant formulieren, dass 90% bis 95% der leistungsbezogenen, variablen Verg\u00fctung im Vertrieb \/ Verkauf f\u00fcr eine \u201enicht verhinderbare\u201c Leistung ausgegeben werden und nur 5% bis 10% f\u00fcr die Leistung, um die es im laufenden Jahr eigentlich geht. Dadurch, dass die variable Verg\u00fctungskurve bereits bei der ersten Leistungseinheit (z.B. beim ersten Euro Umsatz oder Deckungsbeitrag) startet, bekommt sie insgesamt einen \u00e4u\u00dferst langweiligen (weil flachen) Anstieg.<\/p>\n Motivierende Verg\u00fctung im Vertrieb<\/p>\r\n\t\t\t Herk\u00f6mmlichen variablen Verg\u00fctungssystemen gelingt es immer weniger, die Vertriebsmitarbeiter im Sinne des Unternehmens auf die wichtigen und nachhaltigen Ziele auszurichten bzw. sie zu engagierter Leistung zu motivieren. Lernen Sie in diesem Seminar, wie Sie die Umstellung auf ein leistungsgerechtes und motivierendes Verg\u00fctungssystem erfolgreich umsetzen.<\/p>\n Quintessenz:<\/strong> Mehrleistung lohnt sich nicht wirklich. Der variable Verg\u00fctungsanteil st\u00fctzt die Mehrleistung zu wenig, er wirkt wie eine Verl\u00e4ngerung des Fixums.<\/p>\n Man erkennt, dass moderne leistungsbezogene Verg\u00fctung im Vertrieb \/ Verkauf die variable Verg\u00fctung auf den eigentlichen Leistungsbereich des Mitarbeitenden konzentriert. Die angestellte Person erh\u00e4lt eine Zielpr\u00e4mie f\u00fcr eine Zielerf\u00fcllung. Verg\u00fctet wird lediglich der \u201eDunstkreis\u201c um die gute Leistung herum. Es handelt sich genau um die Leistung, die f\u00fcr das laufende Jahr als realistisch angesehen wird.<\/p>\n Der Unterschied liegt nat\u00fcrlich im wesentlich steileren Verlauf der Verg\u00fctungskurve: Erreicht die besch\u00e4ftigte Person eine sp\u00fcrbare Mehrleistung, kann sie ihre variable Verg\u00fctung z. B. um 50%, 100% oder noch mehr erh\u00f6hen. Hierf\u00fcr h\u00e4tte sie bei klassischen, provisionsorientierten Verg\u00fctungssystemen Jahre ben\u00f6tigt. Der Anreiz f\u00fcr Mehrleistung ist im zielpr\u00e4mien-orientierten, variablen Verg\u00fctungssystem ungleich h\u00f6her.<\/p>\n Im Gegensatz zu herk\u00f6mmlichen, provisionsorientierten Verg\u00fctungssystemen wird das Zielpr\u00e4mien-Einkommen des Mitarbeitenden aber nicht \u201everrentet\u201d, da j\u00e4hrlich neue Ziele vereinbart werden. In der klassischen Provisionsverg\u00fctung konnte die angestellte Person bei Wachstum des Unternehmens seine leistungsbezogene, variable Verg\u00fctung permanent aufstocken, da jedes Jahr immer wieder aufs Neue die Leistung aller zur\u00fcckliegenden Jahre verg\u00fctet wurde. Dies hat bei explosionsartigem Wachstum des Unternehmens h\u00e4ufig auch zu ungewollten Provisionsexplosionen gef\u00fchrt.<\/p>\n Moderne leistungsbezogene, variable Verg\u00fctung im Vertrieb \/ Verkauf ist \u201evorw\u00e4rts-orientiert\u201d, d. h. jedes Jahr wird der Leistungskorridor des Mitarbeitenden neu definiert. Die Folge davon ist, dass kurzfristig eine maximale Motivation zu Bestleistungen gegeben ist, ohne Einkommen langfristig und ungewollt \u201eexplodieren\u201d zu lassen (und damit das Einkommensgef\u00fcge im Unternehmen durcheinander zu bringen).<\/p>\n Quintessenz:\u00a0<\/strong>Man erkennt hier ganz klar den Unterschied zwischen modernen, gut gemachten und klassischen, provisionsorientierten Verg\u00fctungssystemen: Neue variable Verg\u00fctungssysteme konzentrieren die Verg\u00fctung auf die Leistung, die jetzt und heute angestrebt wird. Sie sind damit gegenwarts- bzw. zukunftsorientiert. Herk\u00f6mmliche Verg\u00fctungssysteme sind dagegen r\u00fcckw\u00e4rts- oder vergangenheitsorientiert, da sie immer wieder aufs Neue die Leistung aller Vorjahre verg\u00fcten.<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Erfahren Sie, warum und wie Sie variable Verg\u00fctung in Ihrem Vertrieb einsetzen k\u00f6nnen. Die nachfolgenden Beitr\u00e4ge zeigen Ihnen verschiedene M\u00f6glichkeiten des variablen und leistungsbezogenen Einsatzes der Verg\u00fctung im Vertrieb auf. 1. Wie stark wirkt Geld im Vertrieb als Motivator? Die Frage, ob man mit Geld motivieren kann, wird nicht nur in der Literatur sehr kontrovers<\/p>\nDer Trugschluss, dass Geldanreize nicht zu besseren Ergebnissen f\u00fchren<\/h3>\n
\nHierzu J\u00f6rg Zeyringer (\u201eDer neue Treppenl\u00e4ufer \u2013 wie man sich und andere motiviert\u201c, Haufe-Lexware, 2010):<\/em><\/p>\nWas gut gemachte variable Verg\u00fctungssysteme bewirken<\/h3>\n
2. Variable Verg\u00fctung im Vertrieb<\/h2>\n
Wichtige Anforderungen an die variable Verg\u00fctung im Vertrieb<\/h3>\n
\n
\r\n\t\t\t<\/div>\r\n\t\t\r\n\t\tUnsere Seminarempfehlung<\/h2>\r\n\t\t\t
Win-win-Situationen im variablen Verg\u00fctungsmodell schaffen<\/h3>\n
Gut gemachte Systeme der variablen Verg\u00fctung im Vertrieb rechnen sich<\/h3>\n
3. Leistungsbezogene Verg\u00fctungsinstrumente im Vertrieb \/ Verkauf<\/h2>\n
Mehrleistung soll sich lohnen in der leistungsbezogenen Verg\u00fctung im Vertrieb \/ Verkauf<\/h3>\n
![\"variable-verg\u00fctung\"](\"https:\/\/www.haufe-akademie.de\/blog\/wp-content\/uploads\/2016\/10\/Grafik_Alternative-Verguetungsinstrumente-VertriebVerkauf-300x135.jpg\")
\nIn der Abbildung ist die aktuelle Leistung des Mitarbeitenden (im Jahr X) eingezeichnet, ebenso seine dazugeh\u00f6rige aktuelle Verg\u00fctung (aus fixen und variablen Anteilen).<\/p>\n\r\n\t\t\t<\/div>\r\n\t\t\r\n\t\tUnsere Seminarempfehlung<\/h2>\r\n\t\t\t
Zielpr\u00e4mienverg\u00fctung<\/h3>\n
<\/p>\nKeine \u201eVerrentung\u201d von ehemals guten Leistungen<\/h3>\n