![\"Von](\"https:\/\/www.haufe-akademie.de\/blog\/wp-content\/uploads\/2016\/05\/Von-top-down-bis-agil-grafik-300x290.jpg\")
<\/p>\nM\u00e4rkte und Branchen wandeln sich, angepeitscht von der Digitalisierung (und fortschreitender Globalisierung), die die Geschwindigkeit in fast allen Bereichen ankurbelt. Wollen Unternehmen von ihr nicht \u00fcberrollt werden, m\u00fcssen sie ihre Organisationsdesigns dem neuen Tempo anpassen. Dazu gibt es viele Ans\u00e4tze, doch der K\u00f6nigsweg scheint noch nicht gefunden. Eines schlie\u00dfen C-Level-Entscheider:innen dabei meist jedoch strikt aus: Die Koexistenz verschiedener F\u00fchrungsstile. Doch ist das wirklich zielf\u00fchrend?<\/p>\n
Marktdynamiken und -zyklen sowie Anforderungen von Kundinnen und Kunden \u00e4ndern sich rasant. Parallel dazu gehen der Wirtschaft die Fachkr\u00e4fte aus. F\u00fcr Unternehmen resultiert daraus ein Mix aus Unw\u00e4gbarkeiten und Unsicherheiten: Nie erwarteten Konsumenten in k\u00fcrzerer Zeit neue Produkte, nie ging Marktf\u00fchrern schneller die Puste aus, konnten sie den Anspr\u00fcchen nicht gen\u00fcgen. Nie verteilte sich Arbeit auf so wenige Schultern. Disruptive Entwicklungen treffen auf demografischen Wandel sowie Innovations- und Wettbewerbsdruck.<\/p>\n
Das setzt CEOs m\u00e4chtig unter Druck. Ihre Antwort darauf: agil, agil und nochmal agil. Und so lautet das Credo der Stunde: \u201eKillt die Zeitfresser.\u201d Das sind die vielen Instrumente, die aus den \u201eguten alten\u201d Zeiten langsamerer Kommunikation und weniger gut ausgebildeten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern \u00fcbrig geblieben sind: Projektampeln, Statusreports, Zielvereinbarungen, Gespr\u00e4che mit Mitarbeiter:innen, Boni, unstrukturierte Meetings oder Jour-fixes. Dazu ein extrem starres, intransparentes Hierarchiegef\u00fcge mit langen Entscheidungswegen. Flexibilit\u00e4t sieht anders aus.<\/p>\n
Der Schluss liegt nahe: Top-Down hat ausgedient. Entwickelt wurde das Design ohnehin in einer Zeit, in der Fehler teuer waren und nur F\u00fchrungskr\u00e4fte \u00fcber Informationen verf\u00fcgten. Weil Kommunikation vor der \u00c4ra von E-Mail oder Smartphone erheblich z\u00e4her vonstatten ging, minimierten Firmen das Risiko von Fehlern, indem Entscheidungen von den wenigen, die die Informationen hatten, getroffen wurden. Sie gaben vor, die Mitarbeitende Person f\u00fchrte aus.<\/p>\n
Das ist nun anders. Kommunikation funktioniert \u00fcber den ganzen Globus hinweg in Echtzeit \u2013 dem mobilen Internet sei Dank. Und das Gros der Mitarbeiter:innen ist bestens ausgebildet. M\u00fcssten diese die eigene Meinung an der Unternehmenspforte abgeben, w\u00e4re das fatal. Wie viele innovative Ans\u00e4tze gingen Unternehmen verloren, k\u00e4men Wissensarbeiter:innen nicht zu Wort! Umso schneller wollen viele Entscheider:innen der C-Ebene ihren einstigen Traditionsbetrieb zur agilen Kreativschmiede umbauen, wo gr\u00f6\u00dftm\u00f6gliche Freiheit auf maximal eigenverantwortliche Mitarbeitende trifft. Soweit jedenfalls die Idealvorstellung.<\/p>\n
Doch bekanntlich haben Ideal und Realit\u00e4t oft nicht allzu viel gemein. Auch in unserer Zeit gibt es nicht nur hochkreative K\u00f6pfe. Und nicht jede Managerin oder jeder Manager f\u00fchlt sich in einem agilen Netzwerk zu Hause. Warum dann also dieses Entweder\/Oder? K\u00f6nnte die L\u00f6sung f\u00fcr ein perfektes Organisationsdesign nicht irgendwo zwischen agilem Netzwerken und dem Modell \u201eWeisung und Kontrolle\u201d liegen?<\/p>\n
Faktisch koexistieren beide Formen bereits in Unternehmen. Genau dieses Zusammenspiel ist es auch, das Firmen produktiv und leistungsf\u00e4hig macht. Ein Beispiel: Effiziente Arbeit an Flie\u00dfb\u00e4ndern funktioniert am besten \u00fcber Weisung und Kontrolle. Kreative Wissensarbeit im gleichen Haus verlangt hingegen agilere Formen. Fazit: Der Erfolgsfaktor f\u00fcr funktionierende Managementsysteme ist in einem optimalen Zusammenspiel zwischen Organisationsdesign und Selbstverst\u00e4ndnis der Mitarbeiter:innen zu suchen.<\/p>\n
Doch die meisten Managementsysteme sind nur auf eine Dimension der Personalf\u00fchrung ausgelegt, meist auf (ich finde besser: Verfahrensregeln und Steuerung, statt:) Weisung und Kontrolle. Das kann gravierende Folgen haben. Nicht selten beginnen beispielsweise die freiheitsaffinen Teile des Unternehmens, die sich bei allzu strikten Vorgaben eingeengt f\u00fchlen, unterhalb des Radars der Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung zu agieren. Sie bilden eine sogenannte Schattenorganisation, in die sie sich zur\u00fcckziehen, weil sie ihre individuellen Gestaltungsfreir\u00e4ume vermissen.<\/p>\n
Bei agilen Organisationsstrukturen kann es zu einem \u00e4hnlichen Problem kommen. Hier entsteht schnell \u00dcberforderung in Abteilungen, in denen Mitarbeitende eher gelernte Ausf\u00fchrende sind und mit Freiheiten nichts anzufangen wissen (f\u00fcr mich etwas abwertend: … und wo Freiheiten nicht zielf\u00fchrend sind oder viel Arbeit kosten). Gibt es auf einmal keinen Vorgesetzten mehr, der Entscheidungen trifft, m\u00fcssen sie Zeit in Abstimmungen mit Kolleginnen und Kollegen investieren, um einen Konsens zu erzielen. Das kostet Kraft. Und aus der agilen wird schnell eine \u00fcberforderte Organisationseinheit.<\/p>\n
Ein Dilemma, f\u00fcr das es aber eine L\u00f6sung gibt. Wollen Unternehmen ihre Strukturen dahin gehend ver\u00e4ndern, dass sie den Bed\u00fcrfnissen aller Mitarbeiter:innen genauso wie den Anforderungen des Marktes gerecht werden, m\u00fcssen sie zun\u00e4chst ihren Status quo bestimmen. Erst dann k\u00f6nnen sie sich die Frage stellen: Quo vadis \u2013 wohin soll\u2019s gehen?<\/p>\n
Stellt man sich die verschiedenen Organisationsdesigns in einem Quadranten (s. h. Grafik) vor, in dem links oben die \u00fcberlastete Organisation dem agilen Netzwerk gegen\u00fcber steht und links unten das Modell \u201eWeisung und Kontrolle\u201c gegen\u00fcber der Schattenorganisation liegt, haben CEOs den perfekten Wegweiser durch die Managementlandschaft an der Hand.<\/p>\n
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Auf dieser Landkarte k\u00f6nnen Ist- und Soll-Zustand optimal skizziert werden. Viele Unternehmen sind jedoch versucht, ihre Ausgangsposition als Punkt in einer der Organisationsformen zu verorten. Doch das trifft meist nicht zu. Unternehmen m\u00fcssen sich eher als eine Ellipse in diesem Quadranten verstehen, die alle vier Bereiche umfasst: Manche Bereiche funktionieren gut durch Weisung und Kontrolle, einige Teams arbeiten erfolgreich als agile Netzwerke und ebenso gibt es ein paar Mitarbeitende, die in Schattenorganisationen agieren oder \u00fcberfordert sind. Je differenzierter die M\u00e4rkte und Produkte eines Unternehmens sind, umso gr\u00f6\u00dfer ist die Ellipse, die ein Unternehmen organisatorisch beherrschen muss.<\/p>\n
Die Vereinigung von regulativer und agiler Organisationsform auf operativer Ebene
\nIst ein Team oder Gruppe hoher Zuverl\u00e4ssigkeit und Qualit\u00e4t verpflichtet, ist die beste Organisationsform die regulative, geht es um Innovation oder eine hoch differenzierte Leistung, kann es nur eine agile Antwort geben. Aber viele Abteilungen m\u00fcssen zuverl\u00e4ssige und differenzierte Leistungen gleichzeitig erbringen. Sie m\u00fcssen die Formen finden, die gleichzeitig regulativ und agil sind, die also beide Formen vereinigen.<\/p>\n
Moderne F\u00fchrung ist also in der Lage, je nach Aufgabentypus und Situation den F\u00fchrungsstil, die Art und Weise der Entscheidung innerhalb von Minuten zu wechseln. Dieser hoch flexible F\u00fchrungsstil l\u00e4sst sich nicht von au\u00dfen importieren oder verschreiben. Er muss sich von innen im Team und mit den Mitarbeitenden zusammen entwickeln, Schritt f\u00fcr Schritt. Vielleicht sollte man deshalb von \u201eevolution\u00e4rer F\u00fchrung\u201d sprechen, da sie sich von Aufgabe zu Aufgabe verbessert, wie in einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess der F\u00fchrung. Auf jeden Fall lernen beide Seiten dabei \u2013 F\u00fchrungskr\u00e4fte und Mitarbeitende. F\u00fchrung wird somit immer mehr zu einem Gemeinschaftsprojekt von Chef und Mitarbeiter:in.<\/p>\n
In den Meetings der Zukunft wechselt ein Team von regulativ zu agil, von agil zu partizipativ und wieder zur\u00fcck innerhalb einer halben Stunde. Die F\u00fchrung der Zukunft wird nicht von Pers\u00f6nlichkeit der F\u00fchrungskraft bestimmt, auch nicht von der Rolle oder Stellenbeschreibung oder dem Stellensystem eines Organigramms. Es wird immer mehr bestimmt vom Typus der Aufgabe. Denn jede Aufgabe hat ihren\u00a0eigenen Satz von optimalen F\u00fchrungsregeln, mit der sie gel\u00f6st werden will.<\/p>\n
Die L\u00f6sung der Zukunft wird nicht darin liegen, von einer \u201eMonokultur\u201c zur n\u00e4chsten zu wechseln, sondern eine intelligente Verschmelzung zu erzeugen. So wie das Zusammenspiel von Stand und Spielbein. Oder das Zusammenspiel bei Apple, bei der die strikte regulative Basis von iOS erst eine h\u00f6chst agile App-Landschaft erm\u00f6glicht. Die regulative Basis in F\u00fchrung und Kooperation ist Vertrauen, Respekt und Offenheit, das Know-how zu erkennen, wann die Art der F\u00fchrung zu Wechseln ist und die hohe Flexibilit\u00e4t in der Nutzung verschiedener Kommunikations- und Entscheidungsregeln.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
Wieso zuk\u00fcnftig unterschiedliche Organisationsdesigns parallel existieren k\u00f6nnen M\u00e4rkte und Branchen wandeln sich, angepeitscht von der Digitalisierung (und fortschreitender Globalisierung), die die Geschwindigkeit in fast allen Bereichen ankurbelt. Wollen Unternehmen von ihr nicht \u00fcberrollt werden, m\u00fcssen sie ihre Organisationsdesigns dem neuen Tempo anpassen. Dazu gibt es viele Ans\u00e4tze, doch der K\u00f6nigsweg scheint noch nicht gefunden. Eines<\/p>\n