Das HR-Personal ist im Idealfall eine \u201eLiving Brand\u201d<\/h2>\n
Die strategische Positionierung und Vermarktung von HR als Marke im Unternehmen, die einen erkennbaren eigenen Charakter und ein eigenes Profil hat, l\u00e4uft demnach in erster Linie \u00fcber die HR-Mitarbeiter:innen und mehr noch \u00fcber die HR-F\u00fchrungskr\u00e4fte. Im Idealfall stellt die HR-F\u00fchrungsmannschaft eine Art \u201eLiving Brand\u201d dar. Eine starke Marke, die dadurch lebt, dass sie gelebt wird, in einem agilen Umfeld agil und modular erweiterbar ist. Die F\u00fchrungsmannschaft personifiziert durch ihr Auftreten, ihr Fachwissen und ihre pers\u00f6nliche Kompetenz den Anspruch und die Marke der HR-Abteilung als Ganzes.<\/p>\n
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\r\n\t\t\t<\/div>\r\n\t\t\r\n\t\tConsulting f\u00fcr Unternehmen<\/h2>\r\n\t\t\t\r\n\t\t\t
Wir beraten Sie in der Transformation und beim Aufbau zukunftsgerichteter Strategien f\u00fcr Leadership, HR, Learning & Development und Projektmanagement.<\/p>\n Eine glaubw\u00fcrdige HR-Marke bedarf nat\u00fcrlich zun\u00e4chst der allgemeinen Initialma\u00dfnahmen wie Zielgruppendefinition, Positionierung, Botschaften und Kommunikationspl\u00e4ne. Damit aber auch die Personaler:innen selbst zu glaubw\u00fcrdigen Botschaftern ihrer HR-Marke werden, m\u00fcssen sie wissen, wie man Ver\u00e4nderungen auch angesichts von Widerst\u00e4nden und Differenzen innerhalb und au\u00dferhalb des HR-Bereichs systematisch vorantreibt und lenkt. Die Change-Management-Kompetenz ist damit die alles entscheidende Querschnittsqualifikation f\u00fcr HR. Sie umfasst die F\u00e4higkeit, komplexe soziale Situationen zu erfassen und richtig einzusch\u00e4tzen, das Konflikt- und Krisenmanagement sowie Kenntnisse der Projektsteuerung. Auch eine kontinuierliche Kommunikation mit allen Beteiligten ist f\u00fcr einen erfolgreichen Ver\u00e4nderungsprozess unabdingbar. Nur wenn alle Mitarbeiter:innen mitgenommen, motiviert und einbezogen werden, k\u00f6nnen sie das HR-Markenverst\u00e4ndnis positiv wahrnehmen. So entwickeln sie sich zu aktiven Unterst\u00fctzern und F\u00f6rderern der HR-Transformation.<\/p>\n Bei der Markenbildung des HR-Bereichs, der Identifikation und emotionalen Bindung ans Unternehmen, spielt demnach der pers\u00f6nliche Kontakt mit den internen Kund:innen eine zentrale Rolle. Konzepte zur Personalentwicklung<\/a> sollten dementsprechend auch auf die Kommunikations- und Gespr\u00e4chskompetenz also die pers\u00f6nlichen Kompetenzen abzielen.<\/p>\n F\u00fcr die Weiterentwicklung einer modernen Personalstrategie<\/a> sind jedoch nicht nur die genannten \u201eweichen Faktoren\u201c erfolgskritisch. Personaler:innen werden sich auch inhaltlich intensiv mit dem Gesch\u00e4ftsmodell, den M\u00e4rkten und sogar dem Tagesgesch\u00e4ft ihres Unternehmens auseinandersetzen m\u00fcssen, um als Partner:in proaktiv eigene, positive Beitr\u00e4ge zur Wertsch\u00f6pfung leisten zu k\u00f6nnen.<\/p>\n Konkret bedeutet dies beispielsweise, dass sich HR-Mitarbeitende in ihrer Rolle als Businesspartner:in damit befassen, welche technischen Entwicklungen ihre Branche insgesamt pr\u00e4gen und welche f\u00fcr das Unternehmen selbst k\u00fcnftig besonders relevant sind. Au\u00dferdem sollten HR-Mitarbeiter:innen stets dar\u00fcber informiert sein, welche weiteren Entwicklungen das Gesch\u00e4ftsmodell des Unternehmens k\u00fcnftig beeinflussen und ver\u00e4ndern k\u00f6nnten, seien es beispielsweise ein demografischer oder kultureller Wandel auf den Absatzm\u00e4rkten, Verschiebungen im Wettbewerb oder Einfl\u00fcsse auf der Lieferantenseite \u2013 stets ergeben sich daraus auch Aufgaben und Handlungsoptionen f\u00fcr HR.<\/p>\n Das Personalmanagement sollte sich zudem kontinuierlich damit befassen, welche Funktionsbereiche und welche Jobfamilien im Unternehmen angesichts der externen Trends in Zukunft besonders erfolgskritisch sein d\u00fcrften \u2013 f\u00fcr das Unternehmen insgesamt und f\u00fcr einzelne \u201eKunden- und Kundinnen-Bereiche\u201d von HR. Ebenfalls eng und eingehend nachvollzogen werden m\u00fcssen aber auch interne Ver\u00e4nderungsvorhaben der Unternehmensleitung und einzelner F\u00fchrungskr\u00e4fte in ihren Bereichen. Dies kann ein angestrebter Wandel der Unternehmenskultur sein, Umstrukturierungen allgemein oder Produkt- und Prozessinnovationen. So oder so wird die wirksame und durchdachte Unterst\u00fctzung seitens des HR-Bereichs einen ganz wesentlichen Beitrag zum Erfolg liefern \u2013 oder eben, im Worst-case-Szenario, das Ausbleiben dieser Unterst\u00fctzung zum Scheitern von HR f\u00fchren.<\/p>\n Es zeigt sich: An einer intensiven, bewusst betriebenen pers\u00f6nlichen Vernetzung intern in andere Funktionsbereiche oder extern in die M\u00e4rkte, f\u00fchrt f\u00fcr zukunftsorientierte Personaler:innen kein Weg vorbei. Wer seine Rolle als Businesspartner:in ernst nimmt, muss wissen, welche Themen die Leitung der Abteilung, die er betreut, oder aber die Vorstandsmitglieder des Unternehmens auf dem Schreibtisch haben.<\/p>\n Hier ist jeder:jede einzelne Personaler:in gefragt, jedoch auch die HR-Abteilung insgesamt. Die Rolle von HR kann durch eine moderne HR-Strategie und den Einsatz passender Instrumente, den Blick \u00fcber den Tellerrand, die Informationsbeschaffung und Kontaktpflege proaktiv gefestigt werden.<\/p>\n Hierzu geh\u00f6ren zun\u00e4chst HR-interne Austauschrunden und Workshops zu Branchentrends, zu unternehmensweiten strategischen Initiativen oder zu den Stakeholdern. Auch die gemeinsame systematische Auseinandersetzung mit aktuellen HR-Trends und deren Nutzen f\u00fcr das Business ist sehr wichtig. Schlie\u00dflich sollte das HR-Team gemeinsam an der Frage arbeiten, wie der Wertbeitrag von HR f\u00fcr das Unternehmen insgesamt gesteigert werden kann.<\/p>\n Lohnenswerte Ansatzpunkte sind hierbei zun\u00e4chst Themen, die einen gro\u00dfen Wertbeitrag bei geringem Aufwand versprechen (\u201eLow hanging Fruits\u201d), und L\u00f6sungen f\u00fcr Probleme, die im Business als besonders belastend und nervig empfunden werden (\u201ePain Points\u201d). Solche Ansatzpunkte zu erkennen und zu definieren, z\u00e4hlt folglich ebenfalls zu einer klugen, zukunftsgewandten HR-Strategie.<\/p>\n Last but not least: HR muss sich auch intensiv und kontinuierlich mit Fragen der eigenen Effizienz und Wirtschaftlichkeit befassen. Das bedeutet insbesondere, sich einen \u00dcberblick \u00fcber Kennzahlen zu den Prozesskosten in HR (etwa f\u00fcrs Recruiting oder f\u00fcr PE-Ma\u00dfnahmen) sowie zu Opportunit\u00e4tskosten (etwa Kosten von Vakanzen bei Schl\u00fcsselpositionen) zu verschaffen. HR-Abteilungen sind gut beraten, derartige Daten zu erfassen und intern transparent aufzubereiten.<\/p>\n So vorbereitet und ausgestattet, kann sich HR exzellent als hilfreicher Businesspartner<\/a> und als wesentlicher Erfolgsfaktor im Unternehmen positionieren \u2013 und einzelne HR-Mitarbeiter:innen glaubhaft als \u201eHR-Markenbotschafter\u201d in die jeweiligen Abteilungen entsenden, raus aus der Komfortzone. Es lohnt sich.<\/p>\n Alle Qualifizierungsangebote zum Thema HR-Strategie<\/p>\r\n\t\t\t Richtungsweisende Strategien entwickeln und umsetzen, Personalplanung strategisch aufsetzten. Diese und viele weitere Themen finden Sie in unserem Themenblock HR-Strategie und Personalplanung.<\/p>\nChange-Management-Kompetenz \u2013 die entscheidende Qualifikation f\u00fcr Personaler:innen<\/h2>\n
Einflussreiche Entwicklungen f\u00fcr das Gesch\u00e4ftsmodell im Blick behalten<\/h2>\n
Einen Wertbeitrag leistet, wer das Business kennt<\/h2>\n
Personalstragie: die Zukunft im Blick<\/h2>\n
Ohne Vernetzung und den Blick \u00fcber den Tellerrand geht es nicht<\/h2>\n