Erfolgreiches Supply Chain Management \u2013 Diese Fragen m\u00fcssen beantwortet werden<\/h2>\n\n- Wo sollen Werke gebaut und in Betrieb genommen werden?<\/li>\n
- Welche Kapazit\u00e4ten sollen diese Werke haben, welche Artikel werden wo produziert?<\/li>\n
- Fertige ich selber oder macht es mehr Sinn, Komponenten oder Fertigwaren von Lieferanten zu kaufen?<\/li>\n
- Wie ist unter den neuen Umst\u00e4nden der \u201eProduction Footprint\u201d zu bewerten?<\/li>\n
- Welche Lagerstruktur ist f\u00fcr die Beschaffung, welche f\u00fcr die Distribution am sinnvollsten?<\/li>\n
- Welche M\u00e4rkte k\u00f6nnen von welchem Standort am effektivsten beliefert werden?<\/li>\n
- Wie sollen die Lieferanten in das neue Konzept eingebunden werden?<\/li>\n
- Welche Risiken wirtschaftlicher, politischer und \u00f6kologischer Art entstehen in dem neuen Netzwerk?<\/li>\n
- Wie kann ich die Risiken identifizieren und bewerten und welche Vermeidungsstrategien gibt es?<\/li>\n<\/ul>\n
Die Beantwortung dieser Fragen ist sehr komplex und alle Faktoren h\u00e4ngen wie Zahnr\u00e4der einer Uhr zusammen. Dreht man an einem der R\u00e4dchen, hat dies einen Einfluss auf das Gesamtsystem hinsichtlich Leistungsf\u00e4higkeit, Kosten, Risiken sowie Sicherheit. Schon die Analyse des IST-Zustands stellt manche Unternehmen und sein Business vor schier unl\u00f6sbare Herausforderungen.<\/p>\n
So muss zum einen zur Abbildung der Ist-Situation eine vern\u00fcnftige Datengrundlage geschaffen werden. Hierzu geh\u00f6ren die Warenstr\u00f6me der Lieferanten \u00fcber die Produktionswerke aller Lagerstufen bis hin zu den Endkunden und Endkundinnen inklusive der Kosten. Dies sind oft Datenmengen, welche die Gigabyte-Grenze \u00fcbersteigen, h\u00e4ufig genug auch aus verschiedenen ERP-Systemen. Zum Teil sind ben\u00f6tigte Daten schlicht und einfach nicht vorhanden. Hier sind dann Improvisationstalent und Erfahrung gefragt, um die Daten zu extrapolieren bzw. zu simulieren. Ein vollst\u00e4ndiges und sauberes Bild der IST-Supply-Chain l\u00e4sst Schw\u00e4chen und Risiken zu Tage treten und verdeutlicht den Handlungsbedarf. Erst mit der Visualisierung aller Warenstr\u00f6me der Ist-Situation entsteht die Transparenz auf deren Basis \u00fcberhaupt Entscheidungen \u00fcber die zuk\u00fcnftige Ausrichtung der Supply Chain getroffen werden k\u00f6nnen. Zudem zeigt die Erfahrung: Was zum Beispiel in der Logistik als Risiko angesehen wird, muss im Einkauf, dem Vertrieb oder der Produktion noch lange nicht f\u00fcr erh\u00f6hten Blutdruck sorgen. Oft werden diese Probleme nicht als solche wahrgenommen, bis die Produktion steht oder die Kunden und Kundinnen nicht mehr beliefert werden k\u00f6nnen. Dann ist sehr schnell Krisenmanagement angesagt, obwohl diese Situation voraussehbar gewesen w\u00e4re.<\/p>\n
![](\"https:\/\/www.haufe-akademie.de\/blog\/wp-content\/uploads\/2017\/04\/Supply-Chain-Management_Grafik.jpg\")
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Auf Basis der bewerteten IST-Situation folgt dann mit dem Herausarbeiten der zuk\u00fcnftigen Anforderungen an die Supply Chain bzw. das SCM der n\u00e4chste Schritt in der Optimierung. Hierzu geh\u00f6ren zum einen Wachstumsszenarien, differenziert nach Artikeln und Regionen sowie Ver\u00e4nderungen im Nachfrageverhalten der Kunden und Kundinnen, bei den Bezugsquellen (Produktion, Lieferanten), von Risiken, politischen Rahmenbedingungen und nicht in der Kostenstruktur. Ebenso m\u00fcssen Restriktionen und Freiheitsgrade f\u00fcr die Optimierung gemeinsam diskutiert und festgelegt werden.
\nIm n\u00e4chsten Schritt ist die Erarbeitung des Kostenmodells f\u00fcr die Optimierung wichtig. Hier m\u00fcssen sowohl die Transport- und Lagerkosten<\/a> als auch die Bestandskosten und die Kosten f\u00fcr die Er\u00f6ffnung oder Schlie\u00dfung von Standorten sowie die Projekt- und Implementierungskosten Ber\u00fccksichtigung finden.<\/p>\nModellierung der Lieferkette im Supply Chain Management<\/h2>\n
Anschlie\u00dfend wird die Supply Chain unter Beachtung aller dieser Faktoren \u201emodelliert\u201d. Das Ziel ist, durch ein systematisches Supply Chain Management, die Supply Chain f\u00fcr die Zukunft so zu gestalten, dass einerseits die geforderten Leistungen zu angemessenen Kosten erbracht werden k\u00f6nnen und andererseits die Supply Chain flexibel auf sich ver\u00e4ndernde Bedingungen reagiert und robust gegen St\u00f6reinfl\u00fcsse ist. Zun\u00e4chst werden gemeinsam unterschiedliche Szenarien definiert und bewertet. So kann zum Beispiel die Erarbeitung von verschiedenen Wachstumsszenarien (mittleres Wachstum, worst case und best case) sinnvoll sein. Auch das Unterstellen von unterschiedlichen Kostenentwicklungen hilft, die Zukunft besser zu simulieren.<\/p>\n
Nach diesen Vorbereitungen werden die Szenarien in einer speziellen (unverzichtbaren) Software modelliert und mithilfe von ausgekl\u00fcgelten Algorithmen und Heuristiken bewertet. Die von der Software errechneten L\u00f6sungen k\u00f6nnen dann aber nicht eins zu eins \u00fcbernommen werden, sondern m\u00fcssen im Team interpretiert, analysiert und verfeinert werden. Hier \u00fcbernimmt der Supply Chain Manager eine wesentliche Rolle. In seiner \u00fcbergeordneten Funktion muss er die Interessen der verschiedenen Abteilungen an die Supply Chain zusammenbringen, ordnen und unter diesen Aspekten die von der Software errechneten Szenarien bewerten und das optimale Szenario herausarbeiten. Am Ende dieses Prozesses steht eine Supply Chain, die alle Business Anforderungen des Unternehmens unter Ber\u00fccksichtigung der Restriktionen erf\u00fcllt.<\/p>\n
Wie das optimale Szenario dann in die Praxis umgesetzt werden kann und welche Aufgaben das Supply Chain Management hierbei erf\u00fcllen muss, werden wir im n\u00e4chsten Beitrag n\u00e4her beleuchten.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
Die aktuellen Entwicklungen in den USA zeigen es wieder deutlich: Die Gestaltung der Supply Chain ist nie abgeschlossen, sondern bedarf vielmehr einer st\u00e4ndigen Anpassung an die neuen Herausforderungen, die t\u00e4glich aus den verschiedensten Bereichen auf die weltweit gespannten Netzwerke einprasseln. Eigentlich schon international ausgehandelte Handelsabkommen, die Handelsbarrieren oder Protektionismus zwischen den Wirtschaftsr\u00e4umen abschaffen sollen, sind<\/p>\n
Die Beantwortung dieser Fragen ist sehr komplex und alle Faktoren h\u00e4ngen wie Zahnr\u00e4der einer Uhr zusammen. Dreht man an einem der R\u00e4dchen, hat dies einen Einfluss auf das Gesamtsystem hinsichtlich Leistungsf\u00e4higkeit, Kosten, Risiken sowie Sicherheit. Schon die Analyse des IST-Zustands stellt manche Unternehmen und sein Business vor schier unl\u00f6sbare Herausforderungen.<\/p>\n
So muss zum einen zur Abbildung der Ist-Situation eine vern\u00fcnftige Datengrundlage geschaffen werden. Hierzu geh\u00f6ren die Warenstr\u00f6me der Lieferanten \u00fcber die Produktionswerke aller Lagerstufen bis hin zu den Endkunden und Endkundinnen inklusive der Kosten. Dies sind oft Datenmengen, welche die Gigabyte-Grenze \u00fcbersteigen, h\u00e4ufig genug auch aus verschiedenen ERP-Systemen. Zum Teil sind ben\u00f6tigte Daten schlicht und einfach nicht vorhanden. Hier sind dann Improvisationstalent und Erfahrung gefragt, um die Daten zu extrapolieren bzw. zu simulieren. Ein vollst\u00e4ndiges und sauberes Bild der IST-Supply-Chain l\u00e4sst Schw\u00e4chen und Risiken zu Tage treten und verdeutlicht den Handlungsbedarf. Erst mit der Visualisierung aller Warenstr\u00f6me der Ist-Situation entsteht die Transparenz auf deren Basis \u00fcberhaupt Entscheidungen \u00fcber die zuk\u00fcnftige Ausrichtung der Supply Chain getroffen werden k\u00f6nnen. Zudem zeigt die Erfahrung: Was zum Beispiel in der Logistik als Risiko angesehen wird, muss im Einkauf, dem Vertrieb oder der Produktion noch lange nicht f\u00fcr erh\u00f6hten Blutdruck sorgen. Oft werden diese Probleme nicht als solche wahrgenommen, bis die Produktion steht oder die Kunden und Kundinnen nicht mehr beliefert werden k\u00f6nnen. Dann ist sehr schnell Krisenmanagement angesagt, obwohl diese Situation voraussehbar gewesen w\u00e4re.<\/p>\n
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Auf Basis der bewerteten IST-Situation folgt dann mit dem Herausarbeiten der zuk\u00fcnftigen Anforderungen an die Supply Chain bzw. das SCM der n\u00e4chste Schritt in der Optimierung. Hierzu geh\u00f6ren zum einen Wachstumsszenarien, differenziert nach Artikeln und Regionen sowie Ver\u00e4nderungen im Nachfrageverhalten der Kunden und Kundinnen, bei den Bezugsquellen (Produktion, Lieferanten), von Risiken, politischen Rahmenbedingungen und nicht in der Kostenstruktur. Ebenso m\u00fcssen Restriktionen und Freiheitsgrade f\u00fcr die Optimierung gemeinsam diskutiert und festgelegt werden. Anschlie\u00dfend wird die Supply Chain unter Beachtung aller dieser Faktoren \u201emodelliert\u201d. Das Ziel ist, durch ein systematisches Supply Chain Management, die Supply Chain f\u00fcr die Zukunft so zu gestalten, dass einerseits die geforderten Leistungen zu angemessenen Kosten erbracht werden k\u00f6nnen und andererseits die Supply Chain flexibel auf sich ver\u00e4ndernde Bedingungen reagiert und robust gegen St\u00f6reinfl\u00fcsse ist. Zun\u00e4chst werden gemeinsam unterschiedliche Szenarien definiert und bewertet. So kann zum Beispiel die Erarbeitung von verschiedenen Wachstumsszenarien (mittleres Wachstum, worst case und best case) sinnvoll sein. Auch das Unterstellen von unterschiedlichen Kostenentwicklungen hilft, die Zukunft besser zu simulieren.<\/p>\n Nach diesen Vorbereitungen werden die Szenarien in einer speziellen (unverzichtbaren) Software modelliert und mithilfe von ausgekl\u00fcgelten Algorithmen und Heuristiken bewertet. Die von der Software errechneten L\u00f6sungen k\u00f6nnen dann aber nicht eins zu eins \u00fcbernommen werden, sondern m\u00fcssen im Team interpretiert, analysiert und verfeinert werden. Hier \u00fcbernimmt der Supply Chain Manager eine wesentliche Rolle. In seiner \u00fcbergeordneten Funktion muss er die Interessen der verschiedenen Abteilungen an die Supply Chain zusammenbringen, ordnen und unter diesen Aspekten die von der Software errechneten Szenarien bewerten und das optimale Szenario herausarbeiten. Am Ende dieses Prozesses steht eine Supply Chain, die alle Business Anforderungen des Unternehmens unter Ber\u00fccksichtigung der Restriktionen erf\u00fcllt.<\/p>\n Wie das optimale Szenario dann in die Praxis umgesetzt werden kann und welche Aufgaben das Supply Chain Management hierbei erf\u00fcllen muss, werden wir im n\u00e4chsten Beitrag n\u00e4her beleuchten.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Die aktuellen Entwicklungen in den USA zeigen es wieder deutlich: Die Gestaltung der Supply Chain ist nie abgeschlossen, sondern bedarf vielmehr einer st\u00e4ndigen Anpassung an die neuen Herausforderungen, die t\u00e4glich aus den verschiedensten Bereichen auf die weltweit gespannten Netzwerke einprasseln. Eigentlich schon international ausgehandelte Handelsabkommen, die Handelsbarrieren oder Protektionismus zwischen den Wirtschaftsr\u00e4umen abschaffen sollen, sind<\/p>\n
\nIm n\u00e4chsten Schritt ist die Erarbeitung des Kostenmodells f\u00fcr die Optimierung wichtig. Hier m\u00fcssen sowohl die Transport- und Lagerkosten<\/a> als auch die Bestandskosten und die Kosten f\u00fcr die Er\u00f6ffnung oder Schlie\u00dfung von Standorten sowie die Projekt- und Implementierungskosten Ber\u00fccksichtigung finden.<\/p>\nModellierung der Lieferkette im Supply Chain Management<\/h2>\n