Leadership Studie 2026

Wie funktioniert Führung unter dauerhaftem Veränderungsdruck und wie wird dieser wahrgenommen? Die Leadership Studie 2026 untersucht diese Frage aus zwei Perspektiven: 220 Führungskräfte bewerten ihre eigene Situation, 135 Personalentwickler:innen blicken aus ihrer professionellen Rolle auf Führung in Unternehmen.

Das Ergebnis: Beide sehen dieselbe Realität, bewerten sie jedoch unterschiedlich. Genau diese Differenzen machen die Studie so wertvoll. Für die Personalentwicklung bieten sie wertvolle Hinweise darauf, wo Handlungsbedarf bei Entwicklungsmaßnahmen, Rahmenbedingungen und dem Umgang mit Belastungen besteht.

Leadership Studie: Das Wichtigste in Kürze

• Die Studie untersucht Führung aus zwei Perspektiven: Aus Sicht von 220 Führungskräften und 135 Personalentwickler:innen.
• Fokus der Studie ist der Vergleich beider Perspektiven, der Gemeinsamkeiten und Unterschiede in den Einschätzungen offenlegt und zeigt, wo Handlungsbedarf für die Personalentwicklung besteht.
• 93,3 % der Personalentwickler:innen und 84,1 % der Führungskräfte nehmen einen hohen Veränderungsdruck wahr: Die Differenz zeigt sich noch deutlicher beim Wohlbefinden.
• Führungskräfte schätzen ihre Kompetenzen positiver ein (65 bis 70 %) als die Personalentwicklung (40 bis 45 %).
• Belastung wird individuell bewältigt und bleibt unsichtbar.
• Transformationales Leadership ist als Führungsmodell akzeptiert, doch nur 20,5 % erleben ihr Unternehmen als lernorientiert.

Einblicke in die Ergebnisse der Leadership Studie 2026

Die folgenden Abschnitte geben erste Einblicke. Die vollständigen Analysen und konkreten Handlungsempfehlungen für die Personalentwicklung finden sich in der kompletten Studie.

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Zur Studie

Führen im Hochdrucksystem

Veränderungsdynamik und Arbeitsbelastung prägen den Führungsalltag, darin sind sich beide Gruppen weitgehend einig. Dennoch zeigen sich Unterschiede in der Wahrnehmung:

• 93,3 % der Personalentwickler:innen nehmen die Veränderungsdynamik als eher stark, stark oder sehr stark wahr,
• während Führungskräfte selbst zu 84,1 % angeben, einen hohe Veränderungsdynamik wahrzunehmen.

Auch bei der Arbeitsbelastung zeigen sich Differenzen:

• 94,8 % der Personalentwickler:innen sehen eine hohe Belastung,
• aus Sicht der Führungskräfte sind es 88,2 %.

Noch deutlicher wird die Differenz in Hinblick auf die Wahrnehmung des persönlichen Wohlbefindens im Zusammenhang mit der Veränderungsdynamik. Personalentwickler:innen nehmen spürbare Auswirkungen wahr, gleichzeitig bewerten Führungskräfte ihre Situation zurückhaltender.

Das bedeutet: Die Führung erlebt den Druck, sieht sich aber weiterhin als handlungsfähig.

„Aktuell finde ich am meisten Halt in der klaren Struktur unserer Prozesse. Sie geben mir Sicherheit, weil ich weiß, dass Entscheidungen nachvollziehbar sind und mein Team darauf vertrauen kann.“

Stimme einer befragten Führungskraft

Unternehmenskultur als Rahmen für Führung

Die von den Führungskräften meist genannten Attribute, um die Unternehmenskultur zu beschreiben, sind zielorientiert, kooperativ und dynamisch. Deutlich seltener werden Merkmale genannt, die das Lernen unterstützen. Nur 20,5 % nehmen ihr Unternehmen als lernorientiert wahr.

Beide Gruppen – Führungskräfte wie Personalentwicklung – sind sich allerdings einig, welche Führungsansätze zukunftsfähig sind: Transformationales Leadership wird von beiden Seiten am häufigsten genannt.

Das Problem: Ohne eine Kultur, die Lernen und Entwicklung systematisch fördert, bleiben auch moderne Führungsansätze häufig Theorie.

Führungskompetenzen im Realitätscheck

Führungskräfte und Personalentwicklung bewerten Kompetenzniveaus unterschiedlich.

• Rund 65 bis 70 % der Führungskräfte sehen sich in zentralen Kompetenzfeldern im oberen Skalenbereich.
• Die Einschätzung aus Personalentwicklungsperspektive fällt zurückhaltender aus: Nur etwa 40 bis 45 % erreichen aus Sicht der Personalentwicklung dieses Niveau.

Besonders ausgeprägt ist die Lücke bei Zukunftsthemen wie der KI-Kompetenz.

Diese unterschiedliche Wahrnehmung hat zwei Seiten:

• Einerseits hilft die positive Selbsteinschätzung Führungskräften, unter Druck handlungsfähig zu bleiben.
• Andererseits wird dadurch echter Entwicklungsbedarf weniger sichtbar, sowohl für die Führungskräfte selbst als auch für das Unternehmen.

Herausforderungen: Was wirklich schwerfällt

Fachkräftemangel, Zielerreichungsdruck, digitale Transformation: Dass diese Themen große Herausforderungen sind, darüber sind sich beide Gruppen einig. Sobald der Blick jedoch auf die Weiterentwicklung der Führungskräfte fällt, zeigen sich Unterschiede.

• 46 % der Personalentwickler:innen sehen beim Anpassen des Führungsstils einen relevanten Entwicklungsbedarf.
• Nur 24,1 % der Führungskräfte teilen diese Einschätzung.

Der Grund: Unter hohem Druck konzentrieren sich Führungskräfte auf das Tagesgeschäft, die eigene Transformation rückt in den Hintergrund.

Belastung im Führungsalltag

Führungskräfte steuern ihre Belastung hauptsächlich durch individuelle Maßnahmen wie Priorisierung, Delegation, feste Fokuszeiten, Pausen und sportlichen Ausgleich. Die Personalentwicklung überschätzt dabei, wie offen eine Überlastung von Führungskräften allerdings thematisiert wird: 43 % gehen davon aus, dass Führungskräfte Überlastung offen ansprechen, tatsächlich tun dies aber nur 24,5 %.

Die Studie zeigt: Belastung wird bewältigt, aber selten sichtbar gemacht. Wie strukturelle Entlastung aussieht und was das bedeuten könnte, zeigt die vollständige Studie.

Lernen unter Druck

Führungskräfte investieren durchschnittlich 8,5 Stunden pro Monat in Weiterbildung. Die Bewertung dieser Lernzeit fällt unterschiedlich aus:

• 46,8 % der Führungskräfte empfinden sie als ausreichend.
• Unter den Personalentwickler:innen sind es gerade mal 28,9 %.

Einig sind sich beide Seiten bei der größten Lernbarriere: Zeitmangel. Gemeint ist damit nicht fehlendes Zeitbudget, sondern die Schwierigkeit, Lernen im verdichteten Arbeitsalltag tatsächlich zu verankern.

Führungskräfteentwicklung als gemeinsame Aufgabe

Ein ermutigendes Signal: Jeweils rund 60 % – sowohl bei den Führungskräften als auch der Personalentwicklung – sehen die Verantwortung für Führungskräfteentwicklung bei beiden Seiten gemeinsam. Ein geteiltes Verantwortungsverständnis allein reicht jedoch nicht aus. Wo genau die Rollen liegen und welche konkreten Ableitungen sich für die Personalentwicklung ergeben, zeigt die vollständige Leadership Studie.

Die vollständige Leadership Studie 2026 herunterladen

Die Leadership Studie 2026 bietet auf 29 Seiten detaillierte Ergebnisse, präzise Zahlen und fundierte Analysen. Die Studie zeigt nicht nur, wo Selbstbild und Fremdwahrnehmung auseinandergehen, sondern auch, warum diese Differenzen entstehen, was sie für die Personalentwicklung bedeuten und welche Handlungsempfehlungen es für sie gibt.

Konkret erwarten Sie:

• detaillierte Auswertungen zu Veränderungsdruck, Kompetenzeinschätzungen, Belastungsbewältigung und Lernwirksamkeit
• Ableitungen für die Personalentwicklung: Wo sollte Führungskräfteentwicklung ansetzen?
• praxisnahe Handlungsempfehlungen für die Gestaltung von Rahmenbedingungen
• methodischer Hintergrund und Zitate aus der Praxis

Die zentrale Erkenntnis: Führungskräfte meistern den Dauerwandel. Wie wirksam Führung dabei ist, hängt entscheidend von den Rahmenbedingungen ab. Für die Personalentwicklung bedeutet das: Raum, Zeit und eine entsprechende Unternehmenskultur für die Entwicklung ermöglichen, statt diese nur einzufordern.

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