Unternehmensstrategie ist in Mode gekommen: Hat sie das Zeug zum Klassiker?

Hat Ihr Unternehmen eine Strategie? Wenn nein – warum nicht? Wenn ja, kennen Sie diese und wie oft denken Sie darüber nach?

Seit Porters „Wettbewerbsstrategie“ ist der Begriff Strategie zu einem Allgemeingut in der Wirtschaftspraxis aufgestiegen.

Es klingt fast schon wie eine Heilslehre: In unsicheren Zeiten brauchen wir die richtige Unternehmensstrategie! So oder so ähnlich können wir es immer wieder hören. Und die Literatur zum Thema hat rasant zugenommen, seit Michael E. Porter 1980 sein berühmtes Buch zur Wettbewerbsstrategie veröffentlichte. Mittlerweile gehört Strategie zu jeder betriebswirtschaftlichen Grundausbildung und wir belegen fast alles mit diesem Terminus, wenn wir nur ein wenig über das Hier und Heute hinausschauen wollen. Natürlich suchen wir nach einer Unternehmensstrategie, aber wir sprechen auch schon in geringeren Zusammenhängen von strategischen Fragen: Einkaufsstrategie, Marketingstrategie, IT-Strategie, Entwicklungsstrategie, Produktstrategie, strategische Planung, strategisches Controlling – die Möglichkeiten scheinen unerschöpflich. Und wir nutzen ein breites Spektrum an Instrumentarien und Methoden, um uns strategischen Problemstellungen zuzuwenden: beispielsweise die SWOT-Analyse, Portfolios, Szenario-Techniken oder neuerdings auch das Risiko-Management, Strategie-Klausuren und die Balanced Scorecard.

Strategie ist ein alter Begriff für Politik und Militär – in der Wirtschaft ist er noch relativ jung!

Eigentlich ist Strategie ja ein sehr alter Begriff – aber nicht in der Wirtschaft unter der Bezeichnung Unternehmensstrategie. Häufig verbinden wir ihn eher mit politischen und ­militärischen Aspekten. Er stammt, wie so viele grundlegende Begriffe, aus dem antiken Griechenland. Zwischenzeitlich ging er „verloren“. In den langen Jahrhunderten des Mittelalters spielte Strategie keine Rolle. Erst mit den großen Veränderungen des 18. und 19. Jahrhunderts trat er aus seiner Versenkung hervor und erhielt mit Clausewitz seinen großen und bis heute unübertroffenen Theoretiker. Mit der Wirtschaft werden strategische Fragen seit dem Beginn der sechziger Jahre des 20. Jahrhunderts verbunden – zunächst sporadisch, seit 1980 dann mit wachsender Eigendynamik. Das liegt u. a. daran, dass wir es heute mit einer ähnlichen Umbruchsituation zu tun haben, wie sie Clausewitz zwei Jahrhunderte zuvor erlebte. Damals waren es vor allem politische Veränderungen. Heute ist es der Übergang vom technischen zum technologischen Zeitalter, das sämtliche wirtschaftlichen Belange berührt.

Aus Veränderungen entstehen Unsicherheiten

Selbst heute hat schon wieder ein gravierender Umbruch begonnen. Die alte Technik verliert stark an Bedeutung und wird von technologisch vernetzten Prozessen verdrängt. Diese Neuheiten haben die Möglichkeiten der Fertigung enorm erweitert und dazu geführt, dass die meisten Märkte gesättigt sind – sowie auch deren Kundschaft. Die Kundinnen und Kunden sind dadurch anspruchsvoller geworden und erwarten flexible, individuelle Lösungen für ihre Probleme. Gleichzeitig ist eine Vernetzung von Prozessen der Fertigung mit jenen der Forschung und Entwicklung entstanden. Das verändert immer stärker auch das Zusammenwirken mit Lieferanten und Partnern, denn technologische Netzwerke sind an keine nationalen Grenzen gebunden und ermöglichen weltweite Kooperationen. Die Anforderungen an Mitarbeiter:innen haben sich ebenfalls verändert. Mobilität im Einsatz, Flexibilität im Denken, lebenslanges Lernen und hohes Engagement wird von jedem Einzelnen verlangt.

Intellektuelles Kapital als neues Element

Ein vollkommen neues Element ist hinzugekommen: das intellektuelle Kapital. Dabei wird unter intellektuellem Kapital die Summe an geistigen und materiellen Potenzialen (Möglichkeiten und Fähigkeiten) verstanden, die einer Organisation, einem Unternehmen zur Verfügung stehen. Getragen werden diese Potenziale von

• den im Unternehmen tätigen Menschen (das Wissen und die Fähigkeiten der Mitarbeiter:innen sowie die Kultur des Umgangs miteinander),
• den mit dem Unternehmen verbundenen Menschen (die Art und Weise der Beziehungen zu unseren Partnern wie beispielsweise Kunden, Lieferanten oder Investoren und damit des Zugriffs auf deren Wissen und Fähigkeiten),
• den Strukturen des Unternehmens (Potenziale der Maschinen bzw. Arbeitsmittel, Werkstoffe, Kommunikationseinrichtungen und Organisationsstrukturen) sowie
• den vom Unternehmen genutzten gesellschaftlichen Ressourcen (z. B. das Bildungswesen, das Internet oder die Umwelt).

Intellektuelles Kapital wird in unserer Wirtschaftswelt ein immer wichtigerer Faktor. Nicht nur, weil für die Potenzialentwicklung mittlerweile erhebliche Vorleistungen erbracht werden, die ebenso einem Rentabilitätsanspruch unterliegen wie andere Investitionen. Sondern auch, weil das Finanzkapital allein nicht mehr der Motor wirtschaftlicher Entwicklung ist.

Die erfolgreiche Umsetzung der Unternehmensstrategie hängt also auch davon ab, wie wir unser „Management des Ungewissens“ mit den Formen des Risiko-Managements und dem intellektuellen Kapital verbinden. Deshalb sollten wir sehr bewusst mit allen Möglichkeiten umgehen, aus denen sich Chancen und Risiken ergeben. Dementsprechende Standardsituationen müssen wieder und wieder geübt werden. Selbstverständlich werden Unternehmen den Einsatz ihrer Ressourcen im Unternehmen auf der Basis jener Annahmen planen, von der sie aus ihrer Erfahrung heraus Erfolge erwarten. An für sich also eine Modeerscheinung, die definitiv das Zeug zum Klassiker hat!