Virtuelle Teamleistung in Projekten verbessern…

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… und messbar machen!

Die Leistung von virtuellen Projektteams wird in Forschung und Presse häufig als schlecht bewertet bzw. bezeichnet. Viele Gründe werden benannt, u. a.

  • das Fehlen von nonverbaler Kommunikation in der Virtualität,
  • der falsche Einsatz von technischen Plattformen,
  • undefinierte Kommunikationsprozesse in virtuellen Teams,
  • fehlende Medien-Kompetenz der Beteiligten.

Virtuelle Kommunikation in Projekten kann nur dann gelingen, wenn alle Teammitglieder mit den Werkzeugen der virtuellen Kommunikation vertraut sind und sie beherrschen. Dazu gehören die Asynchrone (=zeitversetzte)  und die Synchrone (=zeitgleiche) Kommunikation.

Beispiel Asynchrone Kommunikation

Die Asynchrone Kommunikation umfasst alle Medien, die zu einer zeitversetzten Kommunikation führen. Dazu zählen E-Mail, Cloud-Speicher, Wikis, Blogs, Chats, usw. Zwei dieser Kommunikationsmedien werden im Folgenden genauer betrachtet: E-Mail und Chats.

E-Mails werden häufig in der virtuellen Kommunikation „missbraucht“. Ein schwieriger Sachverhalt soll in einer E-Mail geklärt werden. Folge: ein Mailthread führt zu einer Kettenreaktion, die E-Mail wird immer länger bis zur totalen Verwirrung aller Beteiligten. Dabei werden die Emotionen der Adressaten und manchmal auch der in Kopie genommenen Teilnehmer heftig stimuliert. Lösungsvorschlag: Vereinbaren Sie im Team, dass eine E-Mail nur eine Bildschirmseite lang sein darf. Sollten mehr Informationen benötigt werden, wird auf ein kollaboratives Textverarbeitungsprogramm zurückgegriffen. Dafür eignet sich zum Beispiel google-Docs als Low-Budget-Lösung. Sollte nach der zweiten Antwort der Sachverhalt noch ungeklärt sein, dann wird die E-Mail-Kommunikation beendet und alles weitere am Telefon besprochen.

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Virtuelle Kommunikation und Führung in Projekten

Projektarbeit ist zunehmend virtuell. Teammitglieder und andere Beteiligte eines Projektes arbeiten an verschiedenen Standorten, nicht selten in unterschiedlichen Zeitzonen. Multinationale Mitarbeiter und neue Technologien erfordern spezielle Prozesse und Kommunikationsmaßnahmen. Virtuelle Arbeit geht auch mit einem veränderten Führungsstil einher. Die Gestaltung dieses Trainings orientiert sich an „echter” virtueller Projektarbeit – Sie lernen virtuell zu arbeiten und zu führen.



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Chats werden in der virtuellen Kommunikation als nützliches und emotionales Medium eingestuft, da Chat-Nachrichten häufig mit Emoticons versendet werden. Chats eignen sich für einfache, lustige Themen, z. B. die Katze im Büro räumt den Papierkorb aus. Das Team freut sich – für die sehr sachlichen Mitarbeiter kann das natürlich zunächst auch befremdlich klingen. Tatsächlich sind Chats für „seriöse” Informationen kaum brauchbar, für die Entwicklung des virtuellen Teamgeistes aber unerlässlich.

Beispiel Synchrone Kommunikation

Die Leistung eines virtuellen Teams hängt wesentlich von der Qualität der virtuellen Besprechungen ab. Die Faustregel ist einfach: Sind Besprechungen motivierend steigt die Teamleistung, sind Besprechungen frustrierend, sinkt sie. Also ist es im Sinne der Teamleistung, dass alle virtuellen Besprechungen zum Erlebnis werden und somit einen motivierenden Effekt auf die Teammitglieder haben. Dazu zählen Telefonate, Telefonkonferenzen, Webmeetings etc. Die zwei Medien Telefonkonferenzen und Web-Meetings werden im Folgenden näher betrachtet.

Häufig werden Telekonferenzen (Telko) in vielen virtuellen Teams zu einer frustrierenden Geduldsprobe. Mögliche Gründe: zu viele Teilnehmer, fehlende Absprachen, schlechte Struktur, unpassende Infrastruktur oder mangelnde Disziplin bei den Teilnehmern. Folgende Regeln sollten bei Telkos immer beachtet werden:

  • Ein Thema, eine Telko. Telkos werden kürzer und weniger Teilnehmer sind erforderlich.
  • Nur wer wirklich dabei sein muss, nimmt an der Telko teil. Tipp: die maximale Teilnehmerzahl auf sechs begrenzen, andernfalls ein Web-Meeting durchführen.
  • Eine Telko beginnt pünktlich. Verspätete Teilnehmer in einer Diskussionspause begrüßen
  • Beiträge der TN: Zuerst den eigenen Namen, dann der Inhalt. Dadurch kann der Moderator Überschneidungen in den Redebeiträgen auflösen.
  • Die Stummschaltung verbieten (wenn die Hintergundgeräusche das zulassen). So wird Multi-Tasking der Teilnehmer verringert.
  • Einen STOP-Befehl vereinbaren. Der Moderator unterbricht so alle Gespräche.

Mit diesen Tipps können die Telkos zu motivierenden Erlebnissen für die virtuellen Teammitglieder werden.

Die gleichen Gefahren lauern auch in Web-Meetings. Wenn allerdings die Webcams angeschaltet, Interkationen eingebaut und die Folien extra für virtuelle Präsentationen aufbereitet sind, sowie die Teilnehmer aktiv zum Chatten aufgefordert sind, dann werden Web-Meetings spannend!

Klare und messbare Regeln: Das VTMM® – Virtual Team Maturity Model

Ein virtuelles Team braucht klare Kommunikationsregeln. Das VTMM® – Virtual Team Maturity Model ist ein Reifegradmodell für virtuelle Teamarbeit. In dem Modell sind 11 Kommunikationsprozesse definiert, die zu einer effektiven Teamkommunikation führen können:

  1. Kennenlernen durchführen
  2. Regeln vereinbaren
  3.  Ziele setzen
  4. Aufgabenverteilung regeln
  5. Nehmen und Geben von Feedback
  6. Entscheidungen herbeiführen
  7. Besprechungen regeln
  8. Vertrauensbildende Maßnahmen durchführen
  9. Informationsmanagement bestimmen
  10. Anerkennungen aussprechen
  11. Verabschiedungen würdigen

Diese Prozesse sind in Form von Eingaben, Methoden, Ausgaben und KPI’s (Key Performance Indicator) definiert. Durch eine kurze Selbstbewertung aller Teammitglieder kann der derzeitige Leistungsgrad des virtuellen Teams ermittelt werden. Anschließend werden leistungssteigernde Verbesserungsmaßnahmen abgestimmt, damit die Motivation im Team steigt und der Frust sinkt.

Durch die VTMM®-Prozesse wird teilweise auch die nonverbale Kommunikation ersetzt. Virtuelle Teamarbeit im Projekt kann leicht sein. Dazu sind jedoch gute Medienkompetenzen erforderlich, die einfach, praxisnah von jedem Einzelnen erlernt werden können.

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Über den Autor

ist Zertifizierter Coach, PMP (Project Management Professional) retired, selbständiger Unternehmensberater und Lehrbeauftragter der Fachhochschule Worms. Seine Tätigkeitsschwerpunkte: Coachen internationaler virtueller Projekte und Führungskräfte, virtuelle Teamentwicklungen und Reifegradmessungen virtueller Teams, Projektmanagement-Experte.

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