Der Einfluss des Auftraggebers auf den Coaching Erfolg

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Mehr als nur Geldgeber: Der Einfluss des Auftraggebers auf den Coaching Erfolg

Wenn über Coaching geschrieben wird, stehen vor allem der Coach, der Coach-Klient und der Prozess zwischen beiden im Vordergrund. Eine entscheidende Figur wird jedoch kaum in den Blickpunkt gerückt: der Auftraggeber. Er hat im Coaching-Prozess jedoch eine wichtige Position und ggf. entscheidenden Einfluss auf den Erfolg von Coaching – wenn er sich seiner Rolle und Möglichkeiten bewusst ist.

Coaching wird im Business Kontext in der Regel durch einen Dritten beauftragt: die Personalabteilung oder den direkten Vorgesetzten, die einen Coaching-Bedarf feststellen und entsprechendes Budget zur Verfügung stellen. Erwähnung finden die Auftraggeber meist „nur“ im Kontext des sogenannten „Dreiecksvertrags“, d. h. in der Vereinbarung, die zwischen Coach, Coach-Klient und Auftraggeber geschlossen wird und Zielrichtung und Rahmenbedingungen des Coachings festlegt. Danach sind Coach und Klient mehr oder weniger auf sich gestellt und arbeiten im vertraulichen Rahmen. Dabei wird oft übersehen, dass der Auftraggeber nicht nur entscheidend an der Weichenstellung zu Beginn des Coachings eine Rolle spielt, sondern wesentlich zur Nachhaltigkeit des Coaching-Erfolges beitragen kann.

Und es ist sowohl für den Coach als auch den Coach-Klienten wichtig, auch im Verlauf des Coachings den Auftraggeber, seine Interessen und berechtigten Erwartungen im Blick zu behalten. Welche Bedeutung eine gut ausgefüllte Auftraggeberrolle für den Verlauf und letztlich für den Erfolg und dessen Nachhaltigkeit haben kann, veranschaulicht das folgende Beispiel aus der Berater-Praxis eines Coaches:

Frau Rösler: Sie erinnern sich an einen Fall, in dem der Auftraggeber eine besondere Rolle gespielt hat?

Ja, es ist schon einige Zeit her. Herr K, ein Abteilungsleiter in einem großen Konzern, war bisher als zuverlässige und erfolgreiche Führungskraft bekannt. Ein deutlicher Leistungsabfall und zunehmende Unzufriedenheit bei den Teammitgliedern, erhöhter Krankenstand und Ärger im Team bewogen den Vorgesetzten, einen Coach hinzuzuziehen. Das Ziel sollte sein, die Ursachen für diese Veränderung zu erkennen, die Leistungsfähigkeit von Herrn K. wieder herzustellen und die Zusammenarbeit im Team zu verbessern.

Wie erlebten Sie den Vorgesetzten als Auftraggeber bei Ihrer ersten Begegnung?

Im Erstgespräch wirkte der Vorgesetzte interessiert, zugewandt und präsent; er äußerte klare Wünsche zum Coachingerfolg, zeigte sich jedoch angesichts der Situation und ihrer Ursachen eher unsicher und ratlos. Auf konkretes Nachfragen durch den Coach signalisierte er glaubwürdig die Bereitschaft, aktiv an der Veränderung der gegebenen Situation mitzuarbeiten. Gerade dies war für den Verlauf des weiteren Coachings und letztendlich den Erfolg entscheidend.

Warum das?

Im Gespräch mit Herrn K. wurde schnell deutlich, dass die aktuelle Situation aus einer Reaktion auf einen von Herrn K. erlebten Vertrauensbruch seitens seines Vorgesetzten beruhte: Gemeinsam hatten beide eine Projektpräsentation vor dem Vorstand vorbereitet, von der viel abhing. Die vorgestellten Ergebnisse wurden dann vom Vorstand regelrecht „auseinandergenommen“ – in dieser Situation erfuhr Herr K. keine Rückendeckung von seinem Vorgesetzten und fühlte sich „allein gelassen“. Anstatt seinen Chef im Nachgang mit dem Verhalten zu konfrontieren, zog Herr K. sich innerlich zurück, was nicht nur Folgen für seine Leistung, sondern auch für die Stimmung in seinem Team hatte.

Es zeigten sich für den Coaching-Prozess daher zwei wesentliche Schritte: Zunächst sollte Herr K. Verantwortung übernehmen und seinem Vorgesetzten Feedback zu diesem Verhalten geben. In einem zweiten Schritt sollte es darum gehen, zwischen Herrn K. und seinem Vorgesetzten ein vertrauensvolles Arbeitsverhältnis wieder herzustellen. Für diesen Prozess war es also notwendig, dass der Auftraggeber sowohl bereit war, Feedback anzunehmen, als auch, sich auf den Prozess einer gemeinsamen Lösungsfindung einzulassen.

Die Erfahrung zeigt, dass die Rolle des Auftraggebers eine große Bedeutung für den Erfolg des Coaching-Prozesses hat.

Können Sie die wesentlichen Schritte des sich dann anschließenden Coaching-Prozesses beschreiben?

Zunächst arbeitete ich mit Herrn K. an der Klärung der auslösenden Situation: wie kann Herr K. konstruktiv ein Feedback-Gespräch mit seinem Vorgesetzten gestalten? Wichtig war, dass Herr K. dieses Gespräch unter vier Augen, also ohne Coach führen sollte – ein erster Schritt heraus aus dem zuvor gewählten Rückzug. Als dieses Gespräch die Tore für ein Aufeinanderzugehen geöffnet hatte, wurde der Vorgesetzte in den Coaching-Prozess einbezogen:

Es gab mehrere Sitzungen zu dritt, in denen Herr K. und sein Vorgesetzter mit meiner Unterstützung noch einmal ihre Erwartungen aneinander äußerten, den zugrunde liegenden Konflikt klärten und Verabredungen trafen bzgl. zukünftiger Situationen und auch einem regelmäßigen gegenseitigen Feedback.

Es zeigte sich, dass die Entspannung und Klärung des Führungsverhältnisses zwischen dem Vorgesetzten und Herrn K. wieder zu dessen erhöhter Leistungsbereitschaft und auch zur Entspannung im Team beitrug. Und in einem Anruf ein paar Monate nach Beendigung des Coachings berichtete mir Herr K. erleichtert, dass er seinen Chef in einer der Vorstandspräsentation vergleichbaren Situation nun unterstützend und standpunktstark erlebt hat.

Was nehmen Sie aus diesem Fall mit für weitere Coachings?

Die Erfahrung mit diesem Fall hat mir noch einmal bewusst gemacht, welche große Bedeutung der Auftraggeber für den Erfolg eines Coaching-Prozesses hat. Für mich als Coach war es die Bestätigung, den Auftraggeber mit ins Boot zu holen und auch im Boot zu lassen, also in diesem Fall in der Führungs-Verantwortung zu lassen. Das kann unter anderem dadurch entstehen, die Ausgangssituation auch in Richtung Auftraggeber anzuschauen, ihn ggf. mit seinen Anteilen am Coaching-Anlass zu konfrontieren und ihn um Mitwirkung zu bitten bzw. Konsequenzen aufzuzeigen, wenn er dazu nicht bereit ist.

Unabhängig von diesem Fall habe ich oft die Erfahrung gemacht, dass es sehr förderlich ist, wenn der Auftraggeber selbst schon eigene positive Erfahrung mit Coaching gesammelt hat – dies hilft, möglichst schnell eine von Wertschätzung geprägte Arbeitsbasis zwischen Coach, Coach-Klient und Auftraggeber zu schaffen und stärkt auch das Vertrauen des Coach-Klienten in das bevorstehende Coaching. Und es schafft ein Verständnis dafür, dass die Nachhaltigkeit des Erfolgs eines Coachings nicht allein am Umsetzungswillen des Coach-Klienten hängt.

Frau Rösler: Vielen Dank für das Gespräch!

Das Interview führte Annette Kompa

Kompetenzen eines idealen Auftraggebers

  • Klarheit im Auftrag,
  • behält die Führungsverantwortung,
  • Bereitschaft zur Selbstreflexion und zur möglichen Erkenntnis des eigenen Beitrags an der Ausgangssituation, die zum Coaching-Anlass geführt hat,
  • echtes Interesse an der Entwicklung des Coach-Klienten und am positiven, erfolgreichen Ausgang des Coaching-Prozesses und am Zwischen- und Endfeedback,
  • Vertrauen in die Entwicklungskompetenz und Bereitschaft des Coach-Klienten und in den professionell durchgeführten Coaching-Prozess,
  • Bereitschaft, seinen Teil der Verantwortung zu übernehmen, um die Nachhaltigkeit des Coachings sicherzustellen.

Rolle des Auftraggebers (HR oder Vorgesetzter)

  • veranlasst Coaching,
  • definiert Zielrichtung und Schwerpunkte für das Coaching,
  • holt Zwischenfeedbacks ein,
  • erhält am Ende des Coachings in anfangs vereinbarter Form ein Feedback zum Erfolg des Prozesses und stellt idealerweise Rahmenbedingungen bereit, um die Nachhaltigkeit des im Coaching Erreichten zu sichern.
Weitere Informationen zum Coaching-Angebot der Haufe Akademie

 

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Über die Autoren

Diplom-Betriebswirtin, Büro-und Hotelkauffrau mit Erfahrungen im Hotelmanagement, Human Resource Management und Vertrieb. Sie ist eine erfahrene Trainerin und seit vielen Jahren als Coach in unterschiedlichsten Kontexten tätig. Sabine Rösler besitzt Ausbildungen in integrierter lösungsorientierter Psychologie, Familien- und Organisationsaufstellungen und systemischer Beratung.

Dr. Annette Kompa ist Consultant im Competence Center Leadership bei der Haufe Akademie.

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