General Leadership – Führen in der VUKA-Welt

0

Heute wertet die chinesische Regierung die Landeswährung ab, morgen sorgt das Russland-Embargo für Ausfälle im Vertrieb, übermorgen greifen Hacker die Unternehmens-IT an. In diesem wechselhaften Umfeld – heute VUKA-Welt genannt – können Organisationen nur überleben, wenn sie flexibel darauf reagieren und Führung für Rahmenbedingungen sorgt, die das ermöglicht. Damit erhält „führen” wieder höchste Priorität und darf nicht länger zu einer Resttätigkeit verkommen.

Organisationen stellen sich immer als einen Reflex auf Kunden und den Markt dar. Weil sich Kunden und Märkte heute so stark und schnell verändern wie nie zuvor, wird das Organisationsdesign zu einer großen Entscheidung der Unternehmensleitung. In der VUKA-Welt, geprägt von Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität, müssen sich Unternehmer ständig fragen, ob ihr Organisationsdesign noch zu dem Markt passt, den sie bedienen wollen. Etablierte Organisationsformen wie Weisung und Kontrolle weichen agilen Netzwerken oder der projektorientierten und matrix-orientierten Organisation. Trotz guter Strategien sehen sich viele Organisationen am Rande der Belastbarkeit, können sich nur noch reaktiv verhalten. Unsere These lautet: Viele Projekte in diesem Umfeld scheitern, weil das Organisationsdesign nicht passt und das Führungssystem nicht stimmt.

Unsere Seminarempfehlung: General Leadership: Führung und Unternehmensorganisation im digitalen Zeitalter
„Culture eats Strategy for Breakfast“ sagt Managementvordenker Peter Drucker. Eine Strategie ist schnell aus den Trends abgeleitet. Nicht selten scheitert sie an der Kultur. Nun ist es an der Unternehmensleitung, den Führungskräften und den HR-/OE-Verantwortlichen das richtige Organisationsdesign, Digital Culture und dazu passende Führungssysteme zu gestalten. Integrieren Sie Innovationskraft und Agilität im Unternehmen ohne die Stabilität zu gefährden und etablieren Sie konstruktive und wertschöpfende Führungskonzepte und -systeme. So erreichen Sie auch morgen die Menschen im Unternehmen und Ihre Märkte.
Direkt zur Veranstaltung

Abkehr von der zentralen Steuerung

Was bedeutet das konkret? Stellen Sie sich einen Turm vor, von dem aus Sie Ihre Mitarbeiter zu einem Ziel dirigieren sollen. Solange die Sicht gut ist, funktionieren einfache Befehle wie „geht rechts, geht links”. Der Chef hat die Mitarbeiter ebenso im Blick wie das Ziel. Das ist der alte Führungsstil. Jetzt kommt Nebel auf. Schnell verschwinden die Mitarbeiter im Dunst. Wie erreichen sie jetzt das Ziel? Sie brauchen dazu bestimmte Fähigkeiten und Richtlinien, innerhalb derer sie frei entscheiden können. Übertragen auf den Unternehmensalltag stehen wir vor der Herausforderung, in veränderten Rahmenbedingungen zu agieren und zu steuern, weil die Vorhersagbarkeit so gering geworden ist. Damit stehen wir vor einem Paradigmenwechsel, denn über Organisationssysteme ist die Ordnungsfunktion nicht mehr zu leisten. Führung und Führungskompetenzen werden in der VUKA-Welt ebenso wichtig wie das Organisationsdesign, aus dem sich das Führungssystem ableiten lässt.

Führung ist, was Mitarbeiter erfolgreich macht

Wenn wir in diesem Sinne von Führung sprechen, sprechen wir von einem Führungssystem, das sich darum kümmert, die Mitarbeiter erfolgreich zu machen und die Rahmenbedingungen zu optimieren. Dabei ist die Planungs- und Kooperationsfähigkeit entscheidend. Das Zusammenspiel von Organisationsdesign und dem Selbstverständnis der Mitarbeiter ist ein zentraler Erfolgsfaktor für funktionierende Managementsysteme. Sie folgen einer flexiblen Struktur, die auf eigenverantwortliche, gestaltende Mitarbeiter setzt und als agiles Netzwerk funktioniert. Aufgabe von Führung in diesem Umfeld ist es vor allem, Rahmenbedingungen zu setzen, innerhalb derer sich das Unternehmen entfalten kann.

Mehr Führung wagen in der VUKA-Welt

Wer vor der Aufgabe steht, das Führungssystem auf- und auszubauen, kann sich an folgenden Fragen orientieren:

  • Wie wichtig ist für uns das Thema Führung? Die Unternehmensleitung sollte Führungsarbeit genauso honorieren wie Umsatzziele.
  • Wie viel Prozent ihrer Arbeitszeit sollen Führungskräfte für reine Führung aufbringen? Aktuell gehen Experten von ein bis drei Prozent aus. Zehn Prozent kann durchaus als notwendig betrachtet werden.
  • Wie soll diese Zeit gefüllt werden? Ein Beispiel sind regelmäßige Mitarbeitergespräche.
  • Welche Führungselemente passen zu unserem Organisationssystem?
  • Welche sind vorhanden, welche fehlen, welche passen nicht?
  • Wie kann die Unternehmensleitung Führungskräfte selbst in ihrer Führung steuern.
Teilen Sie den Beitrag auf:

Über den Autor

Leiter Competence Center Leadership bei der Haufe Akademie.

Comments are closed.