Passt es? – Impulse für ein professionelles Bewerbungsinterview

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Ob im persönlichen Kontakt oder online, das professionelle Führen eines Bewerbungsgesprächs ist für den Recruiting-Erfolg entscheidend. Zentrale Fragen für Unternehmen sind dabei nicht nur „wer passt?“, sondern vermehrt „wen braucht das Unternehmen, der es wirklich weiterbringt?”.

Recruiter:innen und auch Führungskräfte befinden sich dabei in einem großen Spannungsfeld: Wie kann der Bewerbende in kurzer Zeit so umfänglich wie möglich erfasst und zeitgleich das eigene Unternehmen als attraktiver Arbeitgeber dargestellt werden? Wie wird Vertrauen aufgebaut, mit dem Kandidaten in Resonanz gegangen, um Authentizität zu ermöglichen? Wie verschafft sich der:die Interviewende andererseits genügend professionelle Distanz für die Beurteilung und Auswahl? Der komplexe Prozess „Bewerbungsinterview” beinhaltet nicht nur die geschulte Aufnahme und Weitergabe von Informationen und dem gezielten Einsatz von Gesprächstechniken. Verstärkt geht es um eine präzise Wahrnehmung des:der Kandidat:innen und zeitgleich um das bewusst machen der eigenen Beurteilungskriterien und möglicher Vorurteile.

Unsere Seminarempfehlung

Tatort Bewerberinterviews: Unbewussten Beurteilungsfehlern auf der Spur

Jeder Mensch hat Vorurteile und Wahrnehmungsmuster (Unconscious Bias), die unbewusst dazu führen können, das „Andere“, das „Neue“ abzulehnen. Um zu verhindern, dass „richtige Kandidaten“ diesen Bewertungsmustern im Recruiting zum Opfer fallen, sind Sie gefordert! Kommen Sie sich in diesem Seminar auf die Schliche, identifizieren Sie eigene Vorurteile und subjektive Wahrnehmungsfilter, lernen Sie diese neu zu bewerten und erhalten Sie so eine objektivere Sicht auf den potenziellen Bewerber und den Interviewführenden – für Ihr professionelles Recruiting.


Seminar: Bewerberinterviews

1. Passung oder Push – was brauchen Sie?

Bevor Sie sich mit der Stellenausschreibung und der Suche nach entsprechenden Kandidat:innen befassen, ist intern die eigentliche Bedarfsklärung abzuschließen. Üblicherweise geht es um Passung! Wenn Sie Kandidat:innen suchen, die „passen“, dann werden zwangsläufig ähnliche Kriterien an Kompetenzen und Verhaltensweisen angelegt, die auch in der Vergangenheit richtig und erfolgsversprechend für die Position waren. Diese Kandidat:innen haben oft eine stabilisierende Wirkung auf ein System, eine Abteilung, ein Team. Ähnlichkeit erzeugt dabei Harmonie und umgekehrt.

Wenn jedoch Zukunft gestaltet und Veränderungen impliziert werden sollen, geht es um einen Push, den der:die neue Mitarbeiter:in erzeugen soll. Das Andere, das Neue, das Ungewohnte hat dabei zwar eine vitalisierende Wirkung, die jedoch zu einer Dissonanz führen soll und kann. Die unterschiedlichen Wirkungen auf eine Organisation sollten zu Beginn bewusst besprochen und eindeutig festgelegt sein, um den gesamten Recruiting-Prozess darauf abzustimmen und die Organisation intern auf den Onboarding-Prozess vorzubereiten.

Aktuell haben viele Unternehmen im Rahmen der digitalen Transformation den Wunsch eine höhere Agilität zu erlangen. Dafür werden dynamische Treiber:innen gesucht, die jedoch bei unklarer interner Zielsetzung ihre gewünschte Impulsgebung für das Unternehmen nicht umfassend entfalten können. Entweder fassen sie von Anfang an keinen Fuß im Team, werden als irritierender Fremdkörper erlebt oder spätestens nach einem Jahr von der vorhandenen Kultur absorbiert. Um die Impulse der „Neuen“ zu nutzen, braucht es im Vorfeld von der Führungskraft geschaffene Voraussetzungen, die von diversen Maßnahmen zur Personal-, Team- und Organisationsentwicklung flankiert werden sollten. Zentral ist die klare Entscheidung der Führungskraft, was genau sie von dem:der neuen Mitarbeiter:in erwartet und ihn:sie beim Onboarding entsprechend begleitet.

Brauchen Sie und Ihr Unternehmen systemimmanente Stabilisierung oder Destabilisierung des Bisherigen? Klären Sie zu Beginn die gewünschte Impulsgebung der Stelle mit den internen Stakeholdern:innen ab. /eigen Sie zeitgleich auf, welche Konsequenzen diese Entscheidung nach sich ziehen wird – Passung oder Push gewünscht?

Weitere Informationen zu diesem Thema finden Sie im Beitrag
Recruiting: Anforderungsprofil mit mehreren erarbeiten

2. Unconscious Bias – das entscheidende Know-how für Profis

Die Auswirkungen unbewusster Vorurteile rücken in der gesellschaftlichen Diskussion über Rassismus und Diskriminierung verstärkt in den Fokus und damit auch in den von Unternehmen. Wenn Diversität in Ihrer Organisation einen Mehrwert bietet oder verstärkt bieten soll, ist es gerade als Recruiter:in und als Führungskraft entscheidend sich mit dem Themenfeld Unconscious Bias zu beschäftigen. Denn gerade beim Bewerberinterview kann dieses Know-how helfen, den:die richtige:n Kandidat:in zu identifizieren und Fehlentscheidungen zu verringern.

Wie ticken sich Bewerbende von heute? Welcher Wertekanon treibt den:die Kandidat:in an – unabhängig von Äußerlichkeiten und bisherigem Lebenslauf? Welche innere Haltung ist entscheidend für die Stelle? Hilfreich für eine erste Einschätzung des:der sich Bewerbenden ist neben psychologischem Wissen, ein Unconscious Bias-Know-how. Das psychologisch fundierte Wissen um unbewusste Denkmuster hilft Ihnen, verbale und nonverbale Kommunikationsimpulse im Vorstellungsgespräch wahr-zunehmen, einzuordnen und richtig zu interpretieren.

Unterschiedlichkeit bereichert die Unternehmenskultur und sichert den Erfolg. Diversität im Bewerbungsinterview wertzuschätzen, bedeutet konkret, die verschiedenen Motiv-, Bedarfs- und Verhaltensstrukturen der Bewerber:innen erkennen und deuten zu können. Dabei werden beispielsweise die Generationen XYZ und Genderunterschiede von Männern und Frauen im Interview berücksichtigt.

3. Verspiegelte Brille – eigene unbewusste Wahrnehmungsmuster

Gerade sehr aktive Recruiter:innen und langjährige Führungskräfte haben häufig ein ausgeprägtes Erfahrungswissen, welches Situationen und Verhaltensweisen von sich Bewerbenden kategorisiert. Die eigene Wahrnehmung im Bewerbungsgespräch erhält einen entsprechenden subjektiven Fokus. Ein „blinder Fleck“ entsteht, da sich häufig die eigene Einschätzung des:der Kandidat:in vermeintlich bewahrheitet.

Unbewusste Wahrnehmungsmuster und Erwartungen steuern dabei die selektive Erfassung einer Person und werden durch das Phänomen „Self Fullfilling Prophecy“ verstärkt. Intuitiv wird abgelehnt oder bevorzugt; häufig genug nach Fehlern oder Vorteilen gesucht. Diese können dann scheinbar objektiv auch rational verargumentiert werden. Bei diesem sich gegenseitig bestätigenden Mechanismus wird schnell – entweder bewusst oder unbewusst – das Verhalten des:der Kandidat:in in Schubladen ge-steckt. Der:die sich Bewerbende erhält ein entsprechend positives oder negatives Etikett angeheftet.

Um eine möglichst objektive Betrachtung des:der Kandidat:in zu erhalten, braucht es eine Mustererkennung der eigenen Bewertung. Die Frage, die sich dabei stellt: Ist Intuition und Objektivität synchron im Bewerbungsinterview möglich?

Intuition spielt bei der Beurteilung eines:r Bewerbers:in eine große Rolle. Sie ist neben den fachlichen Anforderungen ein entscheidendes Kriterium, eine:n Kandidat:in einzustellen. Ob Sie eine:n Bewerber:in sympathisch und kompetent finden, entscheiden Sie häufig unbewusst innerhalb von kürzester Zeit. Wichtig als erste Wahrnehmung – fatal als Entscheidungs-kriterium! Schnell werden im Vorstellungsgespräch unbewusst oder bewusst Urteile gefällt, die die „objektive“ Sicht auf den:die Kandidat:in vernebeln. Um eine höhere Objektivität im Bewerbungsgespräch zu erzielen, müssen diese eigenen unbewussten Wahrnehmungsmuster (Un-conscious Bias) identifiziert und bewusst gemacht werden.

4. Stolpersteine beim Führen eines Vorstellungsgesprächs

Im Interview können Sie über viele Stolpersteine der Wahrnehmung fallen und beurteilen den:die Kandidat:in dadurch weder reflektiert noch neutral. Fakt ist, dass alle Menschen unwillkürlich einer kognitiven Verzerrung unterliegen. Das Treffen von hunderten von Entscheidungen braucht Abkürzungen und Daumenregeln. Wäre diese nicht vorhanden, würden Menschen nicht handeln, sondern ständig über ihre verschiedenen Optionen nachdenken. Schnell Urteilen und daraus abgeleitet handeln, ist ein Überlebensprinzip und in vielen Situationen sicherlich richtig. In der Interviewsituation ist dies jedoch wenig hilfreich.

Folgende Stolpersteine im Bewerbungsgespräch sind häufig:

Wann und wo finden Interviews statt?

Je nach eigenem Energielevel des Interviewführenden – Lerche oder Uhu – ist der:die Kandidat:in im Vorteil, der gerade in diesen Zeitfenstern ein Vorstellungsgespräch hat. Im Übrigen gilt das für den:die Bewerber:in genauso. Zudem ist entscheidend, in welcher Stimmung beide Gesprächspartner:innen sind. Je nachdem, ob eine positive oder negative Situation im Vorfeld stattgefunden hat, beeinflusst dies ebenfalls die Sicht auf den:die Kandidat:in sowie die Sicht des:der Kandidat:in auf die Stelle und das Unternehmen.

Wo das Interview geführt wird, spielt ebenso eine große Rolle und kann sich zum Stolperstein entwickeln. Treffpunkt Büro, in einer vertrauten Umgebung oder eine Verabredung für das Interview in einem Café oder auf dem Unigelände oder ein virtuell geführter Dialog – all dies hat Einfluss auf die Beurteilung des:der Kandidat:in.

Mit wem zusammen wird das Gespräch geführt?

Sind Sie bereits ein eingespieltes Team, welches die gleichen Bewertungskriterien ansetzt oder sind Sie sich mit der Art und Weise, ein Interview zu führen und eine:n Kandidat:in zu behandeln, uneins? Beides hat seine Tücken und führt zum Stolpern im Bewerbungsgespräch.

Im ersten Fall besteht die Gefahr gemeinsame „blinde Flecken” der Beurteilung zu haben und diesen nicht auf die Spur zu kommen. Schnell ist man sich einig und hat die gleiche Sicht auf den:die Kandidat:in. Es kristallisiert sich ein bestimmter „Typus” heraus, der immer wieder genommen wird. Dies bedient die oben schon erwähnte Passung. Hinterfragen Sie sich, um sich gemeinsam weiterzuentwickeln und Neues wahrnehmen zu können.

Bei der zweiten Variante ist die Diskrepanz besonders für den:die Kandidat:in spürbar – auch wenn das Gesicht gewahrt wird und nichts vor dem:r Bewerber:in geäußert wird. Häufig ist dann die Energie im Interview nicht optimal auf den:die Kandidat:in gerichtet sondern eher auf das, was zwischen den beiden Interviewführenden nicht übereinstimmt. Rollenklärung und Aufgabenzuordnung hilft. Es braucht jedoch vorher eine exakte Abklärung, was im Gespräch auch vom Unternehmen und dessen Kultur vermittelt werden soll. Nach dem Gespräch braucht es ein detailliertes Review, um sich Feedback zu geben. Wenn es offensichtlich „schräg” läuft, ist es besser im Zweifel das Gespräch kurz zu unterbrechen, um nochmals neu anzufangen.

Erster Eindruck übernimmt den Rest des Gesprächs

Alle wissen, dass Menschen sich von den ersten gemeinsamen Millisekunden mit einer Person beeindrucken lassen, unbewusste Poloarisierung inklusive – ob Freund oder Feind. Dieser Ankereffekt lässt die weitere Bewertung sich nur an dem ersten Eindruck messen. Studien deuten darauf hin, dass Personaler:innen und auch Mitarbeitende suchende Führungskräfte sich innerhalb der ersten fünf bis zehn Sekunden entscheiden, ob sie dem:der sich Bewerbenden den Job geben oder nicht. Dies wird mit einem meist unbewussten Scan der Körpersprache begleitet. Dann wird beobachtet und gleichzeitig bewertet, ob die Art des Händeschüttelns, der souveräne Blick, bis hin zur aufrechten Körperhaltung und selbstbewussten Körperspannung passt oder eben nicht!

Auch hier gilt, der erste Eindruck gibt Hinweise jedoch kein umfassendes Bild.

Positive oder negative Verhaltensweisen prägen das Gespräch

Wir bevorzugen Kongruenzen und Ähnlichkeit und finden uns sofort vertraut im Gespräch mit dem anderen wieder. Diese Synchronisierung lässt auf eine gleiche Sozialisierung schließen und bietet zeitgleich die Sicherheit ein ähnliches Wertegerüst für Verhalten zu haben. „Am Tisch sitzt man ruhig und zappelt nicht!” „Wenn man spricht, dann schaut man den anderen an“.

„Es wird beim Essen nicht geschmatzt” usw. Bei einem anderen „Verhaltenskodex“ gehen die Alarmglocken an. Es wird sofort auf „habacht“ geschaltet. Alles weitere im Bewerbungsgespräch wird dann kritisch beäugt. Auch zeigt sich dieser Verzerrungseffekte bei der Passungswahrnehmung des:der Kandidat:in. Beim sogenannten Halo-Effekt, bei dem eine auffällige Verhaltensweise des:der Bewerbers:in im Interview als durchgängige Kompetenz wahrgenommen wird, wird dieser Fokus noch verstärkt – im negativen und positiven Sinn. Zum Beispiel sind typische Interviewfragen nach den persönlichen Stärken und Schwächen schon von Anfang an drauf angelegt Ähnlichkeiten zu erfassen.

Eigene Sozialisierung schlägt zu

Auch können sich Stereotype zu Stolpersteinen entwickeln. Einer klar definierten Personengruppe wird ein bestimmtes Verhalten zugeschrieben, z. B. IT-Entwickler:innen sind introvertiert, Mitarbeitende im Vertrieb sind Plaudertaschen und Frauen in der ersten Führungsposition sind entweder unsicher oder besonders kratzbürstig. Diese Stereotype mutieren vielfach zu handfesten Vorurteilen, die oft einen persönlichen, emotionalen Bezug zu einem bestimmten Verhalten oder zu einer Personengruppe aufweisen, z. B. Bewerber:in mit „Rasta-Locken” sind Drogen nicht abgeneigt und unzuverlässig oder Kandidat:innen mit einem „schlappen” Händedruck können sich nicht durchsetzen.

Recruiter:innen und Führungskräfte sind angehalten, sich dessen bewusst zu werden und den Fokus darauf zu richten – was und weshalb nehme ich das bei diesem:r Kandidat:in exakt so wahr?

5. Das eigene Bauchgefühl besser deuten

Raus aus der Beurteilungsfalle kommen Sie als Interviewführende:r nur, indem Sie sich mit Ihren Wahrnehmungsmustern aktiv beschäftigen, sich diesen bewusst werden und im Gespräch sowie in der anschließenden Be-urteilung des:der Bewerbenden Ihre Intuition immer wieder hinterfragen und somit besprechbar machen. Bitte bedenken Sie, Ihr Bauchgefühl ist wichtig, sollte jedoch „objektiviert” und entsprechend überprüft werden. Welche Sicht habe ich auf den:die Kandidat:in? Was nehme ich wahr? Weshalb habe ich ein bestimmtes Gefühl? Was löst diesen Eindruck aus? Welche unbewussten Denkmuster und Verzerrungseffekte greifen bei mir persönlich?

6. Offen und authentisch sein erzeugt größere Tiefe

Bei sogenannten Stressinterviews wird der:die Bewerber:in misstrauisch beäugt und seine:ihre Kompetenz und Leistungsfähigkeit per se infrage gestellt. Sie sind ein Relikt der 80er-Jahre, bei dem sich Unternehmen aus einer Vielzahl von Bewerbern:innen den:die Beste:n aussuchen konnten. Als Vertreter:in des Unternehmens haben Führungskräfte und HR Business Partner:innen den impliziten Auftrag, sich als attraktiver Arbeitgeber zu präsentieren und die Leitsätze des Unternehmens für den:die Kandidat:in lebendig zu machen. Die gewünschte Authentizität eines:r Bewerbers:in im Gespräch entsteht nur in einer vertrauensvollen Atmosphäre, in der sich der:die Kandidat:in offen zeigen kann.

So gelingt dies: Zeigen Sie offensiv, dass Sie sich auf den:die Kandidat:in und das Interview freuen. Vermitteln Sie Wertschätzung und Respekt. Beginnen Sie mit Small Talk, der individuell und situativ ist. Danach stellen Sie sich und Ihr Unternehmen kurz vor. Erst dann stellen Sie Fragen zu verschiedenen Kompetenzfeldern. Fragen nach individuellen Wünschen, Bedürfnissen und Vorstellungen, die die Ausübung des Jobs betreffen, geben Ihnen einen ersten Einblick in die Motivstruktur des:der Kan-didat:in. Wenn Sie mehr über die Schwächen oder Misserfolge erfahren möchten, geben Sie selbst ein Beispiel, wie es Ihnen ergangen ist. Dies nimmt dem:der sich Bewerbenden die Scheu, über Negatives zu sprechen.

7. Erst reflektieren und analysieren, dann entscheiden

Wie gelingt die richtige Auswahl des:der Bewerbers:in? Zum einen ist es notwendig, zwischen der fachlichen, sachlichen und der emotionalen Ebene im Bewerbungsgespräch zu trennen und diese unabhängig voneinander zu analysieren. Trennen Sie explizit zwischen dem, was Sie wahrnehmen, wie Sie das Kandidaten:innenverhalten interpretieren und welche Bewertung daraus resultiert. Im Bewerbungsinterview gilt es, Informationen zu sammeln und erst danach die Bewertung durchzuführen. Reflektieren Sie die Phasen im Vorstellungsgespräch und identifizieren Sie Ihre Verzerrungseffekte.

Gehen Sie hierüber in den Austausch mit Ihrem:r Kolleg:in und nennen Sie Beispiele, die Ihre Bewertung untermauern. Ein strukturierter Gesprächsanalyseprozess, der die unbewussten Wahrnehmungen ebenso beleuchtet wie Diversity-Aspekte, unterstützt Sie im Vier-Augen-Prinzip eine objektive Sicht auf Kandidat:innen zu erzielen.

Fazit:
Der richtige Mensch am richtigen Platz im Unternehmen ist das größte Gut!

Brauchen Sie Passung oder Push? Die Beantwortung dieser Frage wird zukünftig eine noch größere Challenge werden als bisher. Werte und Bedürfnisse beider Seiten müssen ebenso passen wie die fachlichen und s-zialen Kompetenzen. Für den gemeinsamen Erfolg gibt es eine Vielzahl von Mosaiksteinen, die am Ende zusammen ein Bild ergeben müssen. Dabei ist die vorherrschende Unternehmenskultur für ein positives Resultat ebenso wichtig wie die faktischen Rahmenparameter der Stelle. Ob das Interview und der Onboarding-Prozess Online oder Präsenz stattfinden, spielt dabei eine untergeordnete Rolle.

Der gesamte Recruiting-Prozess ist kommunikativ sehr komplex. Dabei spielen eine Vielzahl unterschiedlicher Einflussfaktoren eine Rolle. Einige davon sind emotionaler und unbewusster Herkunft. Durch das „Bewusst-machen” dieser Fallen, dieser Unconscious Bias, kann eine größtmögliche Objektivität im Vorstellungsgespräch sowie im gesamten Auswahlprozess erreicht werden.

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Bewerberinterviews professionell führen

Bewerberinterviews sind erfolgreich, wenn sie die richtige Entscheidung bringen: „einstellen“ oder „nicht einstellen“. Es gilt, vorhandenes Know-how, soziale Kompetenzen sowie Schwachstellen abzuklopfen und die Bewerber auch mal aus der Reserve zu locken. Dieses Seminar vermittelt Ihnen die dafür notwendigen Grundlagen, Techniken und Methoden. So kommen Sie zu passenden Mitarbeitern statt zu teuren Fehlbesetzungen.


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Über den:die Autor:in

Martina Aron-Weidlich

ist Geschäftsführerin einer Unternehmensberatung. Sie ist tätig als Betriebspsychologin, System-Consultant, Trainerin, Executive Coach, Team Coaching, Mediatorin & Organisationsentwicklerin.
Change-Implementierung durch Agility- & Critical Action learning & ManagementSparring. Qualifikationen: DISG, Belbin, 360°, Graves-Value System, Lumina Spark, SCRUM.

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1 Kommentar

  1. Angelika Joubert on

    Kompletter Text aktualisiert am 20.5.2021/Text von Hanna W. Permalink bleibt aber trotzdem der alte.