Menschen und Organisationen – Menschen in Organisationen

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Neue Technologien, schnelle Marktzyklen, kultureller Wandel, demografische Entwicklungen – Marktdynamiken und Kundenanforderungen ändern sich rasant. Anders als vor 10 Jahren stehen Unternehmen heute vor der Herausforderung, sich verändern zu müssen – auch in der Qualifikation und Entwicklung ihrer Mitarbeiter.

Zwei sehr deutliche Trends zeichnen sich hierzu in der Unternehmenslandschaft ab:

Der Niedergang von Corporate HR

Immer häufiger verzichten DAX-Unternehmen darauf, HR einen Platz am Vorstandstisch einzuräumen. Der Mitarbeiter als wertvollstes Gut? HR-Projekte scheitern angesichts komplexer Unternehmensrealitäten oder brauchen viel zu lange, um einen spürbaren Return on Investment zu generieren. HR Instrumente büßen zunehmend Akzeptanz und Wirksamkeit ein.

Das Versagen der klassischen Führungsinstrumente

In seinem Essay zur jüngsten INQA-Studie (Initiative Neue Qualität der Arbeit) beschreibt und analysiert Thomas Sattelberger, langjähriger Personalvorstand der Deutschen Telekom, wie folgt: Über 70 Prozent aller deutschen Führungskräfte fühlen und spüren im tiefen Inneren, dass die traditionellen Management- und Führungskonzepte den Anforderungen der Zukunft nicht mehr genügen – und machen trotzdem so weiter. Und auch ganz oben in den Führungsetagen spürt man: „So wie es jetzt läuft, wollen wir es eigentlich nicht mehr haben! Aber die Systeme, die wir dazu gebaut haben – die bekommen wir einfach nicht mehr weg.“

(XING-Spielraum, 31.10.2014)

Was genau geht da vor sich? Grund genug für die Spezialisten bei Haufe, genauer zu untersuchen, was sich in den Unternehmen gerade abspielt. Demografische Entwicklung, Fachkräftemangel, Wertewandel … alles Faktoren, die bereits heute in bestimmten Branchen für eine spürbare Verknappung verfügbarer Fach- und Führungskräfte sorgen. Bis 2020 wird die Lücke so groß sein, dass wir getrost davon sprechen können, dass sich der Arbeitgebermarkt in einen Arbeitnehmermarkt gewandelt hat. Nicht mehr die Unternehmen, sondern die Mitarbeiter sind die Umworbenen. Doch leider sind die meisten HR-Strategien nicht auf die in Deutschland heraufziehende Vollbeschäftigung ausgerichtet.

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In einem Arbeitnehmermarkt verschieben sich die Machtverhältnisse: Die Mitarbeiter beeinflussen in deutlich höherem Maße, was, wo und wie sie arbeiten wollen. Und im Zweifelsfall …verweigern sie sich den Unternehmen, deren Arbeitsbedingungen, Führungsstil etc. nicht zu ihren Vorstellungen passen. Die „neuen“ Mitarbeiter fordern manchmal demokratischere Strukturen, mindestens aber eine höhere Partizipation und Flexibilität.

Unternehmensstrukturen und Führungsinstrumente sind meist jedoch auf das „Unternehmen von gestern“ ausgerichtet …

Im Prinzip lässt sich die Realität in den Unternehmen derzeit so darstellen:

Auf der senkrechten Achse (Y) haben wir das Organisationsdesign, auf der waagerechten Achse (X) die Rolle der Mitarbeiter verortet. Es ergeben sich folgende Typisierungen (Quadranten):

Quadrat

Weisung & Kontrolle (links unten)

… die klassisch hierarchische Organisation mit Mitarbeitern, die gewohnt sind, nach Anweisungen zu arbeiten. Sehr effizient, sehr abhängig von Einzelpersonen. Verantwortung wird nach oben, Schuld nach unten delegiert. In der Vergangenheit sehr erfolgreich.

Agiles Netzwerk (rechts oben)

… das genaue Gegenteil: Mitarbeiter organisieren sich in hohem Maße selbst, haben den Anspruch, eigenständig zu gestalten. Verantwortung wird übernommen und wieder abgegeben. Es existiert eine Fehlerkultur, die keine Schuldfrage kennt, sondern Fehlschläge zum Lernen nutzt. Gutes Innovationsklima.

Überlastete Organisation (links oben)

… wie der Name schon sagt: Menschen, die eher nach Anweisung arbeiten, von denen aber erwartet wird, sich in hohem Maße selbstständig zu organisieren. Weder effektiv noch effizient!

Schattenorganisation (rechts unten)

… eigentlich spannend: Mitarbeiter, die mehr gestalten wollen, als ihre Rolle eigentlich zulässt. Viele gute Dinge werden außerhalb der Organisation erledigt; lebt stark vom Engagement der Mitarbeiter. Das kann funktionieren … Man weiß es aber vorher nicht!

Keine dieser Organisationen oder Mitarbeitertypen ist per se gut oder schlecht; allerdings unterscheiden sich die gezeigten Konstellationen (Quadranten) bzgl. der Effektivität und der Effizienz sehr deutlich! Auf die Passung kommt es an – auf Menschen also, die das Richtige tun!

Kaum ein Unternehmen, das wir kennen, ist rein nach einem der Quadranten organisiert – vielmehr finden sich Mischformen, und je nach Aufgabenstellung ist mal der eine, mal der andere Quadrant die anzustrebende Form.

Status Quo

Eines ist dabei tragisch: Führungsinstrumente und HR-Management Tools (Zielvereinbarungen, Mitarbeitergespräche, Leistungsbeurteilungen, …) sind nahezu exklusiv auf den Quadranten links unten ausgerichtet – sie versagen – siehe auch unsere Thesen zu Beginn dieses Textes – angesichts einer Generation von Arbeitskräften, die Partizipation einfordert, selbst gestalten will, lange Bindung an einen Arbeitgeber nicht mehr kennt.

HR Management Tools

„Den“ richtigen Führungsstil wird es nicht mehr geben, stattdessen ersetzen partizipative oder gar demokratische Prozesse Aspekte von Führung. Wer hätte sich vor Jahren vorstellen können, dass Mitarbeiter eines Tages ihre Führungskräfte wählen. Bei Haufe umantis ist das heute gelebte Praxis – und in vielen anderen Unternehmen auch; sie wissen es nur noch nicht. Doch die Entscheidung, ob ein Mitarbeiter sich engagiert oder nur Dienst nach Vorschrift macht, ob er Verantwortung übernimmt, Ideen entwickelt und innovativ ist oder überhaupt für sie arbeitet … die trifft jeder Mitarbeiter jeden Tag ganz alleine.

Glücklicherweise haben wir herausgefunden, dass es einen Korridor hoher Effektivität und Effizienz gibt; das zugehörige mitarbeiterzentrierte Management-System samt zugehöriger agiler Führungsstrukturen bezeichnen wir als das Betriebssystem für Unternehmen:

Betriebssystem

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Weitere Informationen:

Lösungen für Personal- und Unternehmensentwicklung

 

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Über den Autor

arbeitet als Senior Coach und Referent. Er ist ein erfahrener Personalmanager mit umfangreichem Know-how in sämtlichen Feldern der operativen und strategischen, auch internationalen, Personalarbeit. Seine Expertise gewann Bittlingmaier unter anderem in führenden Positionen des Personalmanagements bei der Linde AG, MAN, der Software AG und der Deutschen Telekom.

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