Erfahrungen mit Scrum – mehr als bunte Zettel

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Leichtgewichtig, aber nicht einfach – Scrum besteht aus wenigen Regeln, ist aber eine große Veränderung. Vier Scrum Master der Haufe Gruppe erzählen von ihren Erfahrungen.

  1. Sibylle Elliesen: Leichtgewichtig geht es schneller
  2. Ralf Tauscher: Von Anfang an agil
  3. Lydia Knörle: Agilität als Aha-Erlebnis
  4. John Meehan: „Das Team trifft seine eigenen Entscheidungen”

Was bedeutet Scrum in Kürze?

Scrum beinhaltet nur wenige Rollen und Regeln. Es beruht auf der Idee, dass viele Produkte zu komplex sind, um in einen vollumfänglichen Plan gefasst zu werden.
Ein wesentlicher Teil der Anforderungen und Lösungen ist zu Beginn eines Projektes unklar – hier helfen Zwischenergebnisse.

Denn anhand der Zwischenergebnisse kann ein Projektteam schnell und effizient die fehlenden Anforderungen und Lösungen finden.  Maßgeblich ist dabei das Feedback des Kunden, der letztendlich entscheidet, ob ein Produkt auf dem richtigen Weg ist oder nicht.

Die Anforderungen formuliert ein Team aus Kundensicht. Diese werden dann in allerhöchstens vier Wochen langen Intervallen – so genannten Sprints – umgesetzt.  Am Ende des Sprints steht ein zunächst fertiges Produkt. Das Team überprüft anschließend Produkt, Anforderungen und Vorgehen und entwickelt dann weiter.

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Leichtgewichtig geht es schneller

„Scrum ist nicht nur eine Methode, es ist eine Lebenseinstellung”, sagt Sibylle Elliesen, die an unserem Standort in Bielefeld arbeitet. Seit Dezember 2016 arbeitet Sibylle Elliesen bei der Haufe Gruppe.

Uwe Walter: Was ist an Scrum besser als an anderen Methoden?

Sibylle Elliesen: Besser ist hier das falsche Wort, es geht nicht um besser oder schlechter. Scrum ist einfach ein anderes Heran- und Vorangehen. Mich überzeugt daran, dass wir schneller und flexibler auf Kundenbedürfnisse reagieren können, denn die Kunden-, aber auch die gesetzlichen Anforderungen ändern sich immer schneller. Und agiles Arbeiten ist sicher eine Antwort auf diese hohe Veränderungsfrequenz. Dabei ist Scrum allerdings kein Allheilmittel und nicht für jedes Projekt oder jedes Team geeignet. Gerade als Scrum Master ist es meine Aufgabe herauszufinden, was ist für das Team das Beste, um schneller zu werden. Und das muss nicht immer bedeuten, zu 100 Prozent agil zu arbeiten.

Was ist es denn, was ein Team schneller macht?

Zum einen ist es die Methodik, die Scrum bereitstellt bzw. das Grundverständnis. Wir arbeiten nicht mit vollumfänglichen Plänen und monatelangen Projektphasen, die sich schnell überholen, sondern mit kleinen Arbeitspaketen und in kurzen Zeitspannen (sogenannten „Sprints”, Anm. Red.). So werden eventuelle Fehler schneller entdeckt und falls sich ein Projekt in die falsche Richtung entwickelt, kann das Team zügig gegensteuern. Am Ende jeden Sprints hat man einen sehr realistischen Blick auf den tatsächlichen Fertigstellungsgrad des Produkts. Scrum bezeichnet man ja auch als ‚leichtgewichtig‘. Das heißt, zum Vorteil des Produkts und der Kundenzufriedenheit wird auf ein Übergewicht in Organisation, Verwaltung und Dokumentation verzichtet. Zum anderen entwickelt sich in den Scrum Teams eine intensive Gruppendynamik, in der die Einzelnen eigenverantwortlich mit viel Freiheit arbeiten und das macht sie flexibel bei anstehenden Veränderungen oder bei Problemen, die es zu lösen gilt.

Klingt toll – aber ist es in der Praxis wirklich so einfach?

Ja und Nein. Die Methodik als solches ist sicher kein Hexenwerk. Aber die Einführung von Scrum in einer Organisation ist ein Veränderungsprozess, der seine Zeit braucht. Es gibt klare Rollen in Scrum Teams, aber alle Mitglieder sind gleichberechtigt. Gearbeitet wird mit einem hohen Grad an Eigenverantwortung, höher als in klassischen Vorgehen. Die Lösung für Probleme findet das Team dabei allerdings nur gemeinsam – die Last ist sozusagen auf allen Schultern verteilt. Auch dieses Selbstverständnis muss gelernt werden und bedarf auch des Umdenkens im Management. Gleiches gilt für das Thema Transparenz. Scrum sorgt für ein transparentes Arbeiten aller Beteiligten, viele Feedbackschleifen fördern eine offene Kommunikation. All das ermöglicht einen maximalen Wissenstransfer, wenn sich die Teams darauf einlassen.

Funktioniert die Scrum-Methodik auch Standort übergreifend?

Ja, absolut. Ich arbeite zum Beispiel nicht nur mit Kollegen aus Bielefeld, sondern auch aus Cluj – unserem Standort in Rumänien. Scrum lebt aber vom persönlichen Kontakt und es braucht viel Engagement, dass sich die Kollegen, die man nicht tagtäglich treffen kann, nicht abgehängt fühlen.

Von Anfang an agil

Ralf Tauscher arbeitet in der Haufe Gruppe als „Agile Evangelist”. In seiner Rolle unterstützt er interne Teams auf dem Weg zu agileren Arbeitsmethoden. Er hat sich bereits im Studium der Wirtschaftsinformatik für das Thema „Freie Software“ begeistert und war fasziniert davon, wie große Communities erfolgreich Softwareprogramme hervorbringen – und zwar ganz ohne traditionelle Strukturen.

Uwe Walter: Was überzeugt Dich an Scrum?

Ralf Tauscher: Ich kenne Beispiele, dass ein Team aus fünf Mitarbeitern pro Jahr nur ein Software-Update herausgebracht hat, während dutzende an freiwilligen Entwicklern im gleichen Zeitraum kontinuierliche Updates und Releases produziert haben. Das liegt sicher nicht an den Fähigkeiten der einzelnen Personen, sondern an den Arbeitsmethoden und dem Verständnis für die Software-Nutzer. Und darauf geht Scrum explizit ein. Das Feedback der Nutzer ist ein essenzieller Bestandteil der Methode. Sowohl um die prinzipiellen Anforderungen an eine Software zu formulieren als auch um das Produkt immer wieder weiterzuentwickeln.

Wie genau unterstützt Du Teams auf dem Weg zu mehr Agilität?

Ein zentrales Element sind Workshops, in denen das ‚Agile Manifest‘ wichtige Richtschnur ist. Das Produktteam geht die zwölf Prinzipien durch und überlegt, was die einzelnen Prinzipien für seine Arbeit bedeuten. Diesen gedanklichen Transfer muss die Gruppe selber schaffen. Erst wenn alle zwölf Prinzipien für anwendbar befunden wurden, macht die Einführung agiler Arbeitsmethoden auch Sinn. Ich ziehe mich dann Stück für Stück aus dem Projekt zurück, bis das Team schließlich vollkommen selbstständig die für sich gefundene Agilität erfolgreich in die Praxis umsetzt.

Ist damit dann Dein Job getan?

Nein, ich bleibe mit dem Team in Kontakt. Wichtig ist eine regelmäßige Retrospektive, also sich in Abständen mit dem Team zusammenzusetzen und zu besprechen, was gut läuft und was nicht. Spannend ist für mich dann der Blick auf die Veränderungen. Wie sich Team und Produkt Schritt für Schritt weiterentwickeln. Welche kreativen Ideen es gab, oder wie experimentierfreudig das Team war. Denn diese Art von Freiheit ist ein wesentlicher Bestandteil von Agilität.

Du bist seit 2008 bei der Haufe Gruppe und hast von Anfang an agiles Arbeiten vorangetrieben. Was hat sich verändert?

Fast zehn Jahre lassen sich schwer in einer knappen Antwort zusammenfassen. Grundsätzlich kann ich sagen, dass der Bedarf nach mehr Flexibilität heute noch dringender ist. Die Märkte werden zunehmend komplexer und wandeln sich immer schneller und so ändern sich auch die Anforderungen der Kunden immer schneller. Insofern lässt sich agiles Arbeiten heute auch schneller etablieren, weil die Notwendigkeit und damit auch die Bereitschaft größer geworden sind. Und wir reden heute beim Stichwort Agilität nicht mehr nur über Software-Entwicklung. Scrum kann bei vielen Projekten helfen und in vielen Teams funktionieren, wenn auch nicht per se in allen.

Agilität als Aha-Erlebnis

Lydia Knörle wurde als Erste in der Haufe Gruppe zum Scrum Master ausgebildet. Schon während ihres Studiums der Wirtschaftsinformatik interessierte sie sich für agile Methoden und schrieb zunächst ihre Abschlussarbeit in der Haufe Group.

 

Uwe Walter: Warum wolltest Du Scrum Master werden?

Lydia Knörle: Während eines Auslandssemesters in England habe ich Kurse über agile Entwicklung besucht und das war für mich eine Art ‚Aha-Erlebnis‘. Denn an die Grenzen des rein planungs-getriebenen Arbeitens bin ich bereits bei Software-Projekten gestoßen, die ich als Studentin in Unternehmen begleiten durfte. Mich begeistert vor allem, nicht nur die reine Methodik von Scrum in Teams zu vermitteln, sondern die dahinterstehende Idee des eigenmotivierten Arbeitens. Dabei bewusst zu machen, dass wir die Freiheit und auch die Pflicht haben, unser Umfeld mitzugestalten. Mein Ziel: Ein Arbeitsklima zu schaffen, in dem sich jeder nach seinen Fähigkeiten sowie Persönlichkeit entfalten kann und sich weniger auf eine Position beschränkt. Dadurch können die Kollegen mit klarem Fokus ihre Projekte angehen und tun, was gerade am wichtigsten ist.

Wenn Du neu in ein Team kommst, wie geht Deine Arbeit dann los?

Am Anfang geht es in erster Linie um „Zuhören & Verstehen”. Um einen Verbesserungsprozess anzustoßen, muss ich erst einmal begreifen, wo die Schmerzpunkte liegen und was in der Zusammenarbeit oder bei den Abläufen nicht optimal ist. Und zwar nicht nur bezogen auf meine eigene Wahrnehmung, sondern im Arbeitsalltag jedes einzelnen Teammitglieds.

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Dem Product Owner fällt eine Schlüsselrolle zu – von der Planung der Produktstrategie über das Anforderungsmanagement bis zur Beurteilung der Arbeitsergebnisse. Unverzichtbar sind umfassende Methodenkenntnisse und eine perfekte Kommunikation mit Kunden und Entwicklungsteam. Lernen Sie, wie Sie die Rolle des Scrum Product Owners perfekt ausüben. Sie werden optimal für die Zertifizierungsprüfung zum PSPO I* (nach Scrum.org) vorbereitet.


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Wie findet man denn die Schmerzpunkte in Teams?

Viel beruht auf Beobachtungen, die ich während unserer Scrum Meetings und bei der ganz alltäglichen Zusammenarbeit mache. Aber ich führe auch Einzelgespräche. Dabei spielt Vertrauen eine große Rolle, denn letztendlich bin ich darauf angewiesen, dass die Teammitglieder sich mir gegenüber öffnen. Manchmal reicht es schon, in der richtigen Situation die richtige Frage zu stellen. Die Lösung findet das Team dann ganz allein.

Worin liegen die Vorteile der Zusammenarbeit aller Scrum Master eines Unternehmens bzw. eines Konzerns?

Es lassen sich ganz praktische Dinge diskutieren, wie zum Beispiel die Zusammenarbeit mit dem Product Owner läuft, aber auch wie wir unsere Rolle als Scrum Master definieren. Durch eine intensivere Zusammenarbeit lassen sich die Themen vorantreiben, die uns als Scrum Master am Herzen liegen.

„Das Team trifft seine eigenen Entscheidungen”

John Meehan ist Scrum Master an unserem Standort in Barcelona und arbeitet aktuell mit zwei Teams, deren Mitglieder in Barcelona und St. Gallen sitzen. An Scrum überzeugt ihn, dass die Steuerung von Projekten größtenteils bei den Personen liegt, die am besten wissen, was erreicht werden kann – beim verantwortlichen Team selbst.

Uwe Walter: Wie sieht ein typischer Arbeitstag für Dich aus?

John Meehan: Ich arbeite mit zwei Teams, die verteilt an den Standorten Barcelona und Sankt Gallen sitzen. Ein typischer Tag beginnt mit so genannten Stand-up-Meetings über das Internet. Was darauf folgt, hängt von der Zeitplanung der Teams ab. Sie befinden sich in unterschiedlichen Phasen des Entwicklungszyklus und ich versuche, sie entsprechend ihrer verschiedenen Aktivitäten zu unterstützen. An einem gewöhnlichen Tag bereite ich ein Retrospektive-Meeting für das eine und ein Sprint-Planungsmeeting für das andere Team vor. Oder ich plane einen Workshop, z. B. zur Verbesserung unserer Kompetenzen in Schätzungen (für sog. Estimation-Meetings), oder ich nehme an anderen Besprechungen teil. Kein Tag gleicht dem anderen.

Wie „schulst” Du Deine Kollegen in Scrum?

Ich schule Scrum nicht. Ich versuche, meine Erfahrung aus früheren Situationen mit den Teammitgliedern zu teilen und unterstütze sie dabei, zu entscheiden, was in der jeweiligen Situation die beste Vorgehensweise für sie ist. Ich bin ein Begleiter oder Moderator, manchmal auch Mentor, aber kein Lehrer… Das Team trifft seine eigenen Entscheidungen und ich unterstütze es dabei. Ich gebe aber niemals vor, was zu tun ist.

Welches sind die größten Herausforderungen in Deinem Beruf?

Genügend Zeit zu haben, all die verschiedenen Ideen auszuprobieren, die die Kollegen während des agilen Arbeitens entwickeln. Wir müssen immer auf ein Gleichgewicht achten zwischen der Zeit, die wir für das Experimentieren mit neuen Ideen verwenden und der, die wir für die Fertigstellung einsatzfähiger Software aufbringen.

Wie bist Du eigentlich Scrum Master geworden?

Vor einigen Jahren habe ich für ein Unternehmen gearbeitet, das agile Entwicklungsprozesse eingeführt hat. Zu diesem Zeitpunkt war ich als Senioranalyst tätig, davor als Projektmanager. Daher wurde mir diese Rolle angeboten. Die Beschäftigung mit agilen Methoden und Scrum hat mich schnell überzeugt: Diese Herangehensweisen übergeben einen Großteil der Projektkontrolle und -steuerung an die Personen, die am besten wissen, was erreicht werden kann – nämlich das Team selbst.

Fazit: Agiles Arbeiten ist in der Haufe Gruppe bereits seit vielen Jahren ein Thema. Frühzeitig hat die HG erkannt, welche Chance in der flexiblen, hierarchielosen Arbeitsmethode liegt. Dabei ist Agilität kein Allheilmittel. Nicht für jedes Projekt, nicht für jede Produktentwicklung liegt die Lösung in der Agilität. Aber richtig platziert und initiiert, können Teams mit agilen Methoden sehr flexibel und schnell auf neue Anforderungen reagieren. Für die einen eine Offenbarung, für die anderen keine leichte Veränderung.

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Projekte müssen kreativ, effektiv und schnell Produkte und Dienstleistungen auf den Markt bringen. Dadurch verändern sich auch die Anforderungen an Projektleiter wie verändert sich ihre Führungsrolle – und wohin? Welche Modelle und Konzepte von Führung werden benötigt, um neue Ansätze kreativ zu nutzen? Nach diesem Training werden Sie die neuen Herausforderungen souverän und gelassen angehen und sich nützliche Handlungsspielräume erarbeiten können.


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Über den Autor

PMP, Produktmanager für den Themenbereich Projekt-, Prozess- und Change Management bei der Haufe Akademie.

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