Prozesse, Regeln, Strategien – alles definiert und trotzdem bleibt der erwartete Unternehmenserfolg aus? Wenn Mitarbeiter:innen nicht mitziehen oder gar aufgrund zu hoher Belastung und psychischer Erkrankungen ausfallen, kommen Unternehmen ins Wanken. Welchen Einfluss die Unternehmenskultur auf den Erfolg hat und wie Entscheidungsträger:innen diese beeinflussen können.
Mitarbeitergesundheit als A und O für den Unternehmenserfolg
Noch nie war die Zahl der Arbeitsunfähigkeitstage aufgrund psychischer Erkrankungen wie Depressionen oder Burnout so hoch wie jetzt. Das bestätigte kürzlich der DAK Gesundheitsreport. Frauen sind im Schnitt sogar stärker betroffen und werden bei psychischen Erkrankungen länger krankgeschrieben. Hauptursache? Ein starker Personalmangel, der zu Stress und Überforderung führt.
„45 Prozent der Beschäftigten erleben regelmäßigen starken oder sehr starken Personalmangel im eigenen Arbeitsbereich. Sie sind durchgängig mit der Situation konfrontiert, dass die Arbeit mit dem vorhandenen Personal für sie nur schwer zu bewältigen ist.”¹
DAK-Gesundheitsreport 2023
Das Resümee ist erschreckend und macht klar: So kann es nicht weitergehen. Die Mitarbeitergesundheit ist maßgeblich für den Unternehmenserfolg verantwortlich. Gesunde Mitarbeiter:innen haben weniger Krankheitstage, sind zufriedener und bleiben im Schnitt länger im Unternehmen. Das ist besonders attraktiv in Zeiten des Fachkräftemangels, in denen hohe Fluktuationsraten und lange Rekrutierungs- und Einarbeitungsphasen den Alltag bestimmen. Unternehmen profitieren zudem von einer erhöhten Produktivität, da zufriedene Mitarbeiter:innen motivierter und dadurch leistungsfähiger sind.
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Mitarbeitergesundheit messen und nachhalten
Mitarbeitergesundheit, oftmals auch „Employee Wellbeing“ genannt, lässt sich anhand bestimmter Metriken messen. So verraten Fluktuationsrate, Überstundenanzahl oder Krankheitstage, wie gestresst oder unzufrieden die Mitarbeiter:innen der eigenen Organisation sind. Basierend auf diesen Werten lassen sich gegensteuernde Maßnahmen definieren, die auf eine gute Unternehmenskultur einzahlen.
Das sind z. B.:
- eine gezielte Karriere- und Laufbahnplanung, die Mitarbeiter:innen Entwicklungsmöglichkeiten und damit langfristige Perspektiven aufzeigt;
- eine moderne Fehlerkultur, die Fehler nicht als Niederlage, sondern als Chance zur Weiterentwicklung begreift;
- flache Hierarchien, die Mitbestimmung durch die Mitarbeiter:innen fördern und die Zusammenarbeit verbessern sowie
- Maßnahmen, die das „Wohlfühlklima” in der Organisation steigern, wie eine Kantine mit regionalen und frischen Angeboten, Firmenfeiern, Teamevents, oder Sportgruppen.
Als Teil einer gesunden Unternehmenskultur tragen diese Maßnahmen zum Wohlbefinden der Mitarbeiter:innen bei. Dadurch werden sie zufriedener, was sich wiederum positiv auf die Leistungsfähigkeit und Produktivität auswirkt.
Mit einer 4-Tage-Woche die Employer Attractiveness steigern
Kürzere Arbeitswoche für mehr Freizeit? Die Idee der 4-Tage-Woche wird für Unternehmen, die nach innovativen Arbeitsmodellen mit mehr Flexibilität suchen, immer attraktiver. Arbeitnehmer:innen verteilen ihre Zeit auf vier Tage und haben die restlichen frei. Dies kann die Work-Life-Balance verbessern, die Zufriedenheit der Mitarbeiter:innen erhöhen und die Produktivität in Betrieben nachweislich steigern – insgesamt also einen deutlich positiven Effekt auf die Employer Attractiveness haben.
Doch was ist bei der Umsetzung der 4-Tage-Woche zu beachten? Deutsche Unternehmen starten 2024 ein Experiment zur 4-Tage-Wo¬che. Mehr als 50 Unternehmen verkürzen die Arbeitszeit auf vier Tage bei gleichem Lohn. ² Neben der Wahl des richtigen Modells, z. B. nach belgischem Vorbild mit konstanter Wochenarbeitszeit, sind eine klare Kommunikation, die Anpassung der Auslastung und die Sicherstellung einer kontinuierlichen Produktions- und Servicequalität besonders wichtig.
Unternehmenskultur mit People & Culture Manager:innen fördern
Eine Unternehmenskultur entsteht nicht über Nacht. Vielmehr wird sie über viele Jahre hinweg aktiv geprägt von Führungskräften, Entscheidungsträger:innen und Mitarbeiter:innen. Wer das Thema nur als Projekt sieht, ist schon fast gescheitert. Denn: Kultur ist oberste Managementsache.
„Unternehmenskultur wird oft als mehrdeutig und unklar für Organisationen wahrgenommen. Sie erfordert jedoch die Definition und Umsetzung von Grundwerten, Verhaltensweisen, Erwartungen und Praktiken, die die Handlungen aller Teammitglieder leiten und beeinflussen und für die das Unternehmen als Ganzes bekannt sein soll.”³
Treating your leadership pipeline as a strategic asset, Heidrick Consulting
Unterstützung suchen sich Entscheidungsträger:innen bei so genannten People & Culture Manager:innen. Diese fördern nicht nur das Wohlbefinden der Mitarbeiter:innen. Als Inhouse-Berater:innen dienen sie dem Top-Management als wichtige Informationsquelle in Bezug auf die Unternehmenskultur. Sie arbeiten die Kultur eines Unternehmens heraus, machen diese sichtbar und entwickeln sie gemeinsam mit den Mitarbeiter:innen weiter.
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¹ DAK, 2023, „DAK-Gesundheitsreport 2023“. https://www.dak.de/dak/unternehmen/reporte-forschung/gesundheitsreport-2023_34592#rtf-anchor-zentrale-ergebnisse-des-reports.
² 4 Day Week Global 2023, https://www.4dayweek.com.
³ Heidrick & Struggles, 2023, „ Treating your leadership pipeline as a strategic asset: The seven functions of an executive leadership team”. https://www.heidrick.com/en/insights/leadership-development/treating-your-leadership-pipeline-as-a-strategic-asset-7-functions-of-an-executive-leadership-team.
