Agile Führung: Diese Fähigkeiten sind gefordert

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Schneller, höher, weiter: Wer mit Führungsaufgaben betraut ist, steht im heutigen Zeitalter der Superlative vielen offenen Fragen gegenüber. Neben der zunehmenden Komplexität in der Arbeitswelt sorgen Megatrends wie die Globalisierung und der demografische Wandel für Herausforderungen. Wie können moderne Methoden der Personalführung dies auffangen? Und welche Eigenschaften müssen Manager dafür mitbringen?

Keine leichte Aufgabe, der Manager aktuell gegenüberstehen. Die Arbeitswelt befindet sich im konstanten Wandel. Digitalisierung und Globalisierung sorgen einerseits für ein immer schnelleres Tempo in fast allen Bereichen. Hinzu kommt, dass immer mehr Aufgaben auf global agierende Teams verteilt werden, die über Orts- und Zeitgrenzen hinweg miteinander arbeiten und kommunizieren. Parallel dazu steigt die Arbeitslast. Denn der demografische Wandel sorgt mit seinem Ausläufer – dem Fachkräftemangel – dafür, dass eine größer werdende Aufgabenbandbreite von immer weniger Arbeitnehmern erledigt werden muss.

Agile Führung in einer Welt des konstanten Umbruchs

In einer Welt des beständigen Umbruchs versteht es sich von selbst, dass auch der Bereich der Personalführung nach neuen Strukturen verlangt. Starre Führungsrichtlinien, Hierarchiedenken, lange Entscheidungswege – all das geht nicht mehr auf in einer Zeit, in der sich Prozesse kurzfristig wandeln können und schnell nach neuen operativen Mustern verlangen. Mehr denn je müssen Führungskräfte flexibel sein und mit ihren Teams kurzfristig auf neue Anforderungen des Marktes reagieren.

Dieses neue, agile Führungsverständnis setzt ein umfangreiches Set an Eigenschaften voraus. Manager müssen dementsprechend über ein höheres Maß an Diagnose- und Changekompetenz als die Generationen vor ihnen verfügen, um ihre Teams angemessen im konstanten Wandel zu unterstützen. Wie kann das gelingen?

Selbstführung kommt vor Mitarbeiterführung

Das oberste Prinzip der Personalführung setzt beim Manager selbst an: Nur wenn dieser weiß, wie er sich selbst organisieren kann, kann er auch andere führen. Das erfordert ein hohes Maß an Selbstreflexion und Selbstmanagement. Dazu gehört, gesetzte Ziele genau zu kennen und festzulegen, welche Aufgaben selbst bearbeitet und welche an das Team weitergegeben werden. Unerlässlich ist es, sich an getroffene Absprachen und gesetzte Fristen zu halten und jederzeit überprüfbare Resultate der eigenen Arbeit vorlegen zu können.

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Führungskräfte müssen Vorbild sein – und mehr

Im Prinzip muss ein Manager also vorleben, was er seinerseits von seinem Team erwartet. Das schafft die Basis für eine gute Zusammenarbeit mit dem Team. Die Führungskraft wird als Vorbild wahrgenommen, an dem sich der einzelne orientieren kann. Doch mit dem Vorleben allein ist es in punkto Teamfähigkeit nicht getan. Teams setzen sich heutzutage aus hochqualifizierten Experten zusammen. Umso mehr gilt es, partnerschaftlich und respektvoll mit den Mitarbeitern zusammenzuarbeiten und Entscheidungen auf Augenhöhe zu treffen. Vorbei die Zeiten eines starren Hierarchiedenkens.

Lösungs- und Prozesskompetenz sind unabdingbar

Einer Führungskraft fordert das wiederum eine erhebliche Lösungs- und Prozesskompetenz ab. Das schließt zum Beispiel ein, dass Entscheidungen, die nicht zum erhofften Ziel führten, nicht als Fehler gewertet werden, sondern als eine von mehreren Variablen. Wichtig ist es, daraufhin gemeinsam mit dem Team konstruktiv Antworten auf die Frage nach einem neuen Weg zu finden. Hierbei müssen die Teilschritte, die bei dem ursprünglichen Konzept eine Rolle spielten, analysiert werden, ohne sich dabei allerdings im Detail zu verlieren.

Moderieren und Strukturieren – um komplexe Herausforderungen gemeinsam zu bewältigen

Gleichzeitig sollten alle Beteiligten mit genügend Informationen versorgt werden, um effektiv zu der neuen Lösung beitragen zu können. Der Führungskraft selbst kommt in diesem Prozess eine moderierende und strukturierende Rolle zu: Ihre Aufgabe ist es, die zu bewältigende Herausforderung in ihrer ganzen Komplexität zu erfassen und die beteiligten Experten auf dem Weg zum Ziel so zu lenken, dass am Ende eine passgenaue Lösung steht.

Lebenslanges Lernen: Gilt auch für Führungskräfte

Damit das gelingen kann, müssen moderne Chefs sich jederzeit neues Fachwissen erschließen und bewerten können, um es bei Bedarf in den Prozess einzubringen. Um diese Methodenkompetenz zu erlangen ist es nicht unüblich, dass eine Führungskraft auf die Fachkompetenz ihrer Mitarbeiter zurückgreift und sich beraten lässt. So kann der Vorgesetzte alle notwendigen Informationen bündeln, strukturieren, interpretieren und mit der Unterstützung seines Teams zur Anwendung bringen.

Von der Schnitt- zur Verbindungsstelle der einzelnen Fachbereiche

Sind andere Unternehmensbereiche von einer bestimmten Thematik betroffen, fungiert die Führungskraft als Schnittstellenmanager zwischen den einzelnen Fachbereichen. Ihr obliegt es, eine zielgerichtete und zweckmäßige Kommunikationsbeziehung zu anderen Unternehmensbereichen aufzubauen. Bei Projekten von besonderer Dringlichkeit kann es sinnvoll sein, bereichsübergreifende Projektteams oder Task Forces einzurichten. Darüber hinaus gilt es, auch externe Mitarbeiter in die Kommunikation einzubinden und im Fall eines virtuellen Teams auch jene Teammitglieder regelmäßig up-to-date zu halten, die sich im Ausland befinden.

Arbeiten mit multikulturell geprägten Teams

Schon allein deshalb sollte jede Führungskraft auch über ein erhebliches Maß an interkultureller Kompetenz verfügen. Schließlich sind multikulturell geprägte Teams im Zuge der fortschreitenden Globalisierung inzwischen Normalität geworden. Und das nicht nur auf virtueller Ebene. Insofern gehört es zu den Grundvoraussetzungen, dass eine Führungskraft mit Vertretern anderer Kulturen angemessen und wertschätzend umzugehen weiß.

Die Basis für eine erfolgreiche interkulturelle Kommunikation und Interaktion sind mitunter emotionale Kompetenz und Einfühlungsvermögen. Letztes zählt aber auch aus einem anderen Grund zu den Kernkompetenzen einer Führungskraft. Denn ohne die Bereitschaft, die Gedanken, Emotionen, Motive und Persönlichkeitsmerkmale einer anderen Person zu erkennen und zu verstehen, wäre jegliche Teamführung zum Scheitern verurteilt – Multikulturalität hin oder her.

Authentizität ist Trumpf

Erfolgreich ist ein Manager, wenn er seinen Mitarbeiter als Mensch in den Mittelpunkt der Arbeit stellt, und nicht mehr nur dessen Funktion. Schließlich erlangen Manager wichtige Informationen nur, wenn sie die Lage des Mitarbeiters nachvollziehen können. Auf diese Weise lässt sich besser abschätzen, wie Mitarbeiter auf Entscheidungen reagieren, ob sie diese mittragen und wie sich deren Motivation steigern lässt. Dabei gilt: Stets authentisch bleiben. Schließlich öffnen sich Mitarbeiter dem Gegenüber nur, wenn sich dieses ihnen gegenüber offen und unverstellt verhält und nicht in eine Rolle schlüpft.

Last but not least – unternehmerisches Denken

All diesen Prozessen ist die Fähigkeit zum unternehmerischen Denken übergeordnet – so muss eine Führungskraft sämtliche Schritte und Entscheidungen immer an dem Unternehmensinteresse messen und sie nach diesem ausrichten.

Fazit

Die Anforderungen an Manager sind hoch. Wer seine Führungsposition erfolgreich gestalten will, schafft das nur im seltensten Fall durch „Learning by Doing“. Im Grunde können Kompetenzen für eine Management- und Führungslaufbahn nur durch eine ausgearbeitete Karriereplanung und gezielte Qualifikationsmaßnahmen abgestimmt auf die jeweiligen Rollenanforderungen je Funktion und Stufe entwickelt werden. Hier ist HR maßgeblich gefordert, die richtigen Weichen zu stellen.

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Über den Autor

Susanne Mierswa ist Programmbereichsleiterin der Haufe Akademie.

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