Agile Führung: Diese Fähigkeiten sind gefordert

Schneller, höher, weiter, und dabei im Homeoffice und jeden Tag mit neuen Rahmenbedingungen: Wer mit Führungsaufgaben betraut ist, steht in der aktuellen Situation vielen offenen Fragen gegenüber. Neben der zunehmenden Komplexität in der Arbeitswelt sorgen die Corona-Krise mit all Ihren Facetten für ständigen Wandel und Herausforderungen. Wie können moderne Methoden der Personalführung dies auffangen? Und welche Eigenschaften müssen Manager:innen und Führungskräfte dafür mitbringen?

Keine leichte Aufgabe, der Manager:innen aktuell gegenüberstehen. Die Arbeitswelt befindet sich im konstanten Wandel. Digitalisierung und das Neue Normal sorgen einerseits für ein immer schnelleres Tempo und Transformationen in fast allen Bereichen. Hinzu kommt, dass immer mehr Aufgaben auf vernetzt agierende Teams verteilt werden, die über Orts- und Zeitgrenzen hinweg miteinander arbeiten und kommunizieren, meist noch in unterschiedlichen psychosozialen Herausforderungen. Parallel dazu steigt die Arbeitslast. Denn der Wandel sorgt mit der wirtschaftlichen Unsicherheit dafür, dass eine größer werdende Aufgabenbandbreite erledigt werden muss.

Agile Führung in einer Welt des konstanten Umbruchs

In einer Welt des beständigen Umbruchs versteht es sich von selbst, dass auch der Bereich der Personalführung nach neuen Strukturen verlangt. Starre Führungsrichtlinien, Hierarchiedenken, lange Entscheidungswege – all das geht nicht mehr auf in einer Zeit, in der sich Prozesse kurzfristig wandeln können und schnell nach neuen operativen Mustern auch im virtuellen Kontext verlangen. Mehr denn je müssen Führungskräfte flexibel sein und mit ihren Teams kurzfristig auf die neuen und sich ständig ändernden Anforderungen des Marktes reagieren.

Dieses neue, agile Führungsverständnis setzt ein umfangreiches Set an Eigenschaften voraus. Manager:innen müssen dementsprechend über ein höheres Maß an Diagnose- und Changekompetenz als vor Corona-Zeiten verfügen, um ihre Teams angemessen im konstanten Wandel zu unterstützen. Wie kann das gelingen?

Selbstführung kommt vor Mitarbeiterführung

Das oberste Prinzip der Personalführung setzt bei dem/der Manager:in selbst an: Nur wenn dieser weiß, wie er sich selbst organisieren kann, kann er auch andere führen. Das erfordert ein hohes Maß an Selbstreflexion und Selbstmanagement. Dazu gehört, gesetzte Ziele genau zu kennen und festzulegen, welche Aufgaben selbst bearbeitet und welche an das Team weitergegeben werden. Unerlässlich ist es, sich an getroffene Absprachen und gesetzte Fristen zu halten und jederzeit überprüfbare Resultate der eigenen Arbeit vorlegen zu können.

Führungskräfte müssen Vorbild sein – und mehr

Im Prinzip muss ein/eine Manager:in also vorleben, was er seinerseits von seinem Team erwartet. Das schafft die Basis für eine gute Zusammenarbeit mit dem Team. Die Führungskraft wird als Vorbild wahrgenommen, an dem sich der einzelne orientieren kann. Doch mit dem Vorleben allein ist es in punkto Teamfähigkeit nicht getan. Teams setzen sich heutzutage aus hochqualifizierten Experten zusammen. Umso mehr gilt es, partnerschaftlich und respektvoll mit den Mitarbeitern:innen zusammenzuarbeiten und Entscheidungen auf Augenhöhe zu treffen – immer im Bewusstsein der aktuellen Situation des einzelnen Mitarbeiters. Vorbei die Zeiten eines starren Hierarchiedenkens.

Lösungs- und Prozesskompetenz sind unabdingbar

Einer Führungskraft fordert das wiederum eine erhebliche Lösungs- und Prozesskompetenz ab. Das schließt zum Beispiel ein, dass Entscheidungen, die nicht zum erhofften Ziel führten, nicht als Fehler gewertet werden, sondern als eine von mehreren Variablen. Wichtig ist es, daraufhin gemeinsam mit dem Team konstruktiv Antworten auf die Frage nach einem neuen Weg zu finden. Hierbei müssen die Teilschritte, die bei dem ursprünglichen Konzept eine Rolle spielten, analysiert werden, ohne sich dabei allerdings im Detail zu verlieren.

Moderieren und Strukturieren – um komplexe Herausforderungen gemeinsam zu bewältigen

Gleichzeitig sollten alle Beteiligten mit genügend Informationen versorgt werden, um effektiv zu der neuen Lösung beitragen zu können. Der Führungskraft selbst kommt in diesem Prozess eine moderierende und strukturierende Rolle zu: Ihre Aufgabe ist es, die zu bewältigende Herausforderung in ihrer ganzen Komplexität zu erfassen und die beteiligten Experten auf dem Weg zum Ziel so zu lenken, dass am Ende eine passgenaue Lösung steht. Dass hier die souveräne Nutzung von modernen Tools der Zusammenarbeit und Wissensmanagement auch im virtuellen Kontext eine herausragende Rolle spielen, versteht sich von selbst,

Lebenslanges Lernen: Gilt auch für Führungskräfte

Damit das gelingen kann, müssen moderne Chefs sich jederzeit neues Fachwissen und Tools erschließen und bewerten können, um dies bei Bedarf in den Prozess einzubringen. Um diese Methodenkompetenz zu erlangen ist es nicht unüblich, dass eine Führungskraft auf die Fachkompetenz ihrer Mitarbeiter:innen zurückgreift und sich beraten lässt. So kann der/die Vorgesetzte alle notwendigen Informationen bündeln, strukturieren, interpretieren und mit der Unterstützung seines Teams zur Anwendung bringen.

Von der Schnitt- zur Verbindungsstelle der einzelnen Fachbereiche

Sind andere Unternehmensbereiche von einer bestimmten Thematik betroffen, fungiert die Führungskraft als Schnittstellenmanager zwischen den einzelnen Fachbereichen. Ihr obliegt es, eine zielgerichtete und zweckmäßige Kommunikationsbeziehung zu anderen Unternehmensbereichen aufzubauen. Hier hat die virtuelle Zusammenarbeit seit März 2020 eine noch viel stärkere, ja überlebensnotwendige Bedeutung erhalten. Bei Projekten von besonderer Dringlichkeit kann es sinnvoll ist es notwendiger denn je sein, bereichsübergreifende Projektteams oder Task Forces einzurichten. Darüber hinaus gilt es, auch externe Mitarbeiter in die Kommunikation einzubinden und im Fall eines bei virtuellen Teams auch jene Teammitglieder regelmäßig up-to-date zu halten, die sich im Ausland befinden gerade nicht synchron erreichbar oder vor Ort sind.

Arbeiten mit multikulturell geprägten Teams

Schon allein deshalb sollte jede Führungskraft auch über ein erhebliches Maß an interkultureller und virtueller Führungskompetenz verfügen. Schließlich sind multikulturell und distanzgeführte geprägte Teams im Zuge der fortschreitenden Globalisierung inzwischen Normalität geworden. Und das nicht nur auf virtueller Ebene. Insofern gehört es zu den Grundvoraussetzungen, dass eine Führungskraft mit Vertretern anderer Kulturen und einem Team vor digitalen Geräten angemessen und wertschätzend umzugehen weiß.

Die Basis für eine solch erfolgreiche interkulturelle Kommunikation und Interaktion sind mitunter emotionale Kompetenz und Einfühlungsvermögen. Dies auf die verstärkte virtuelle Zusammenarbeit zu übertragen ist für Führungskräfte eine besondere Herausforderung und zählt im virtuellen Kontext zu den neuen Erfolgsfaktoren guter Führung. Letztes zählt aber auch aus einem anderen Grund zu den Kernkompetenzen einer Führungskraft. Denn ohne die Bereitschaft, die Gedanken, Emotionen, Motive und Persönlichkeitsmerkmale einer anderen Person zu erkennen und zu verstehen, wäre jegliche Teamführung zum Scheitern verurteilt – Multikulturalität und Virtualität hin oder her. Nur – diese Kompetenzen auf die Führung auf Distanz zu übertragen erfordert die Bereitschaft, seine eigenen Führungskompetenzen nochmal ganz neu auf den Prüfstand zu stellen und konsequent zu erweitern.

Authentizität ist Trumpf

Erfolgreich ist ein:e Manager:in, wenn er/sie seinen Mitarbeiter als Mensch in den Mittelpunkt der Arbeit stellt, und nicht mehr nur dessen Funktion. Schließlich erlangen Manager:innen wichtige Informationen nur, wenn sie die Lage des Mitarbeiters nachvollziehen können. Auf diese Weise lässt sich besser abschätzen, wie Mitarbeiter:innen auf Entscheidungen reagieren, ob sie diese mittragen und wie sich deren Motivation steigern lässt. Dabei gilt: Stets authentisch bleiben. Schließlich öffnen sich Mitarbeiter:innen dem Gegenüber nur, wenn sich dieses ihnen gegenüber offen und unverstellt verhält und nicht in eine Rolle schlüpft.

Last but not least – unternehmerisches Denken

All diesen Prozessen ist die Fähigkeit zum unternehmerischen Denken übergeordnet – so muss eine Führungskraft sämtliche Schritte und Entscheidungen immer an dem Unternehmensinteresse messen und sie nach diesem ausrichten.

Fazit

Die Anforderungen an Manager:innen sind hoch. Wer seine Führungsposition erfolgreich gestalten will, schafft das nur im seltensten Fall durch „Learning by Doing“. Im Grunde können Kompetenzen für eine Management- und Führungslaufbahn nur durch eine ausgearbeitete Karriereplanung und gezielte Qualifikationsmaßnahmen abgestimmt auf die jeweiligen Rollenanforderungen je Funktion und Stufe entwickelt werden. Hier ist HR maßgeblich gefordert, die richtigen Weichen zu stellen.

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