Coaching-Ausbildung – Ein Rückblick

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Wenige Führungskräfte haben Erfahrung mit Coaching, weder als Coach noch als ­Coachee. Stefanie Färber, Führungskraft bei der Haufe Akademie, zeigt in ihrem Erfahrungsbericht, wieso Coachingfähigkeiten für jede Führungskraft ein Glücksfall sind.

Acht Monate sind seit dem Abschluss der Haufe Coaching-Ausbildung und der Prüfung zum zertifizierten systemischen Business-Coach nun vergangen. Wenn ich gefragt werde, was sich seither verändert hat, dann fällt es mir immer noch schwer, eine Antwort zu geben, die all dem, was ich mit Beginn der Ausbildung erlebt habe, gerecht wird. Eines kann ich guten Gewissens sagen: Ich betrachte die Coaching-Ausbildung als (Lern-)Prozess, der mit dem Prüfungstag und dem Überreichen des Zertifikats noch lange nicht beendet ist. Was ich anfänglich als berufliche Weiterqualifizierung einordnete, wurde zu einer Herzensangelegenheit.

Meine Haltung im Berufsalltag – Die Führungskraft als Coach

In erster Linie zahlt die Ausbildung auf meinen Führungsalltag ein. Damit meine ich nicht nur die Erweiterung meines Methodenrepertoires oder die Entwicklung von Leadership-Skills. Vielmehr meine ich die Haltung als Führungskraft. In meiner Funktion als Teamleiterin verstehe ich mich heute als Führungskraft im Sinne eines Coaches. Wenngleich es die Rolle als Coach mit sich bringt, sich zurückzunehmen und dem Coachee Raum für eigene Lösungswege zu geben, heißt das nicht, dass ich Regeln und Ansagen über Bord geworfen habe. Ganz im Gegenteil: Ich halte es für unabdingbar, eine Richtung, konkrete Ziele und Regeln vorzugeben. Beschäftigte ich mich in diesem Zusammenhang allerdings häufig mit der Frage, wie ich die Mitarbeitenden von dieser Richtung, diesen Zielen und Regeln überzeugen kann, liegt der Fokus heute auf der Befähigung der Mitarbeitenden – unabhängig von Richtung, Ziel oder Regel – einen für sich geeigneten Umgang im Rahmen der alltäglichen Herausforderungen zu finden. Befähigen heißt, die Mitarbeitenden dabei zu unterstützen, Potenziale und Ressourcen freizusetzen, auf die sie möglicherweise nicht immer zurückgreifen können. Es geht also nicht mehr darum, Mitarbeitende von Strategien, Neuerungen oder Zielen zu überzeugen. Der Fokus meiner Arbeit liegt auf der Befähigung, Denk- und Verhaltensmuster zu unterbrechen, Perspektivwechsel vorzunehmen sowie das Spektrum an Handlungsspielräumen und -optionen zu erweitern.

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Kluge Fragen anstatt Ratschläge

Worauf ich seit der Coaching-Ausbildung extrem achte, ist die Art, wie ich kommuniziere. Es wäre allerdings gelogen, in diesem Zusammenhang von einer Revolution zu sprechen. Jeder, der eine Coaching-Ausbildung absolviert, bringt in aller Regel eine gute Basis an Kommunikationskompetenz mit, stellt sie doch das A und O beim Coaching dar. Inzwischen liegt der Fokus aber nicht mehr auf gut gemeinten Ratschlägen oder schlauen Kommentaren – die haben Chefs bekanntlich immer auf Lager. Vielmehr geht es um die Fragekompetenz, die ich im Zuge der Ausbildung ganz deutlich erweitern und stärken konnte. Es geht nichts über kluge Fragen! In vielen Situationen mag es sinnvoll sein, eine Checkliste zu erstellen, die Mitarbeitende abarbeiten können. Ich selbst mag solche Listen übrigens auch. Wer seine Komfortzone aber verlassen und sich weiterentwickeln möchte, dem stelle ich Fragen – sofern es die Situation zulässt.

Insbesondere die Mitarbeiterjahresgespräche haben eine andere Form angenommen. Habe ich vor der Coaching-Ausbildung einen einheitlichen Kompetenzkatalog abgearbeitet, liegt der Fokus heute auf einem Methodenmix – passend zu den individuellen Themen und Fragestellungen der einzelnen Mitarbeiter. Die Vor- und Nachbereitung kostet Zeit, doch es lohnt sich: Mit den passenden Tools und den richtigen Fragen lernt man die Mitarbeitenden sowie deren Bedürfnisse gut kennen. Mit diesem Wissen ist es deutlich einfacher, gemeinsam und auf Augenhöhe für jeden die passenden Weiterentwicklungsmaßnahmen abzuleiten. Bild- und Moderationskarten, Holz- und Plüschfiguren, Flipchart und Metaplanwände, Stühle und Stehtische – für jeden Mitarbeiter und für jede Fragestellung gibt es ein geeignetes Set an Methoden. Doch am entscheidendsten ist und bleibt die Fragekompetenz. Fragen wie bspw. „Wofür brennst du?“ oder „Was raubt/schenkt dir Energie?“ können hilfreiche Türöffner sein, um sein Gegenüber verstehen zu lernen. Der Blick nach innen kann auch mal ungemütlich werden – umso wichtiger ist es, dass der Mitarbeitende zu jeder Zeit entscheidet, welche Themen für das Setting Mitarbeiterjahresgespräch von Relevanz sind und welche nicht. Neben dem Mitarbeiterjahresgespräch zahlt die Fragekompetenz natürlich auch auf jegliche andere Besprechungsformen ein. Wichtig ist jedoch durchgehend, dass die Fragen zielführend sind.

Veränderungskompetenz stärken

In einer immer komplexer, digitaler, agiler und schneller werdenden Arbeitswelt ist es ganz entscheidend, Mitarbeitende und Teams gut mitzunehmen. In vielen Teams stehen Veränderungen auf der Tagesordnung. Dem einen gelingt der Umgang mit Veränderungen besser, dem anderen fällt es möglicherweise sehr schwer, sich permanent mit neuen, unbekannten Situationen konfrontiert zu sehen. Das Umfeld, in welchem ich als Teamleiterin tätig bin, wächst und entwickelt sich mit den Anforderungen des Marktes. Der Wunsch nach Sicherheit und Routine ist groß, nachkommen kann ich diesem nur selten. Und genau darin liegt die Herausforderung: Die Veränderungskompetenz der Mitarbeitenden zu stärken, ist heutzutage eine ganz zentrale Aufgabe von Führungskräften.

Wie kann das gelingen? Auch hier ist es hilfreich, Mitarbeitende gut zu kennen. Mit ein wenig Menschenkenntnis, den richtigen Fragen und einer Portion Achtsamkeit ist schnell erkennbar, wer für Neues offen ist. Diejenigen gilt es darin zu befähigen, als Multiplikator zu fungieren. Wer mit positiver Energie Erfolge erzielen kann, steckt andere gerne an. Doch auch ein gesundes Maß an Skepsis ist erlaubt, ja sogar erwünscht! Nicht selten werden Mitarbeitende, die kritische Fragen platzieren, schnell als Widerständler abgestempelt. Dabei kann es sogar sehr hilfreich sein, diese Fragen zuzulassen. Hier hilft es definitiv, genauer hinzuhören. Woher rührt die Skepsis? Welche Erfahrungen haben Mitarbeitende mit Veränderungen jeglicher Art in der Vergangenheit gesammelt? Welche Glaubenssätze liegen potenziellen Ängsten und Sorgen möglicherweise zugrunde? Was kann ich als Führungskraft tun, um für Entlastung zu sorgen? Was kann der Mitarbeitende selbst tun, um sich zu entlasten? Was müsste passieren, um die Situation zu verschlimmern? Wie sähe ein totales Horrorszenario aus? Fragen über Fragen – offen, vielleicht auch mal provokant oder irritierend, aber in allen Fällen hilfreich, das kann ich aus Erfahrung sagen.

Coaching-Elemente im Führungsalltag machen Veränderungen nicht einfacher, aber sie können Mitarbeitende darin unterstützen, einen leichteren Umgang mit Veränderungen zu finden.

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Über den Autor

ist Teamleiterin Inhouse-Beratung bei der Haufe Akademie.

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