Es fehlt an Führung, nicht an guten Führungskräften!

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Wir stehen vor einer Führungswende

Wir investieren viel in die Auswahl unserer Führungskräfte und in die Entwicklung ihrer Fähigkeiten. Trotzdem steigt die Unzufriedenheit mit der Arbeit (Gallup, 2014), nehmen die Fehlzeiten aufgrund psychischer Belastung zu (DAK, 2013) und immer mehr Projekte scheitern vorzeitig (Kotter, 2011). Wie kann das sein?

Mitarbeiter klagen über mangelnde Wertschätzung. Ihre Führungskräfte fühlen sich überfordert, sind verunsichert und geben an, immer weniger Zeit zum Führen zu haben. Manager der mittleren Führungsebene verbringen nur 20 Prozent ihrer Arbeitszeit mit der Führung ihrer Mitarbeiter. Dabei sagt die Mehrheit der Mitarbeiter, dass sie mit guter Führung 50 Prozent mehr leisten könnten (DDI, 2013). Wir sind der Meinung, dass es nicht die Fähigkeiten, Haltungen, Werte und Einstellungen der Führungskräfte sind, die diese große Diskrepanz zwischen Anspruch und Wirklichkeit verursachen.

Die Führungslücke liegt nicht in einem Mangel von Wissen und Können einzelner Führungskräfte, sondern sie liegt in einem Mangel im Führungs-T.U.N. – wobei T.U.N. für Transfer, Umsetzung, Nachhaltigkeit steht. Die Teilnehmer kommen mit sehr viel Wissen, neuen Erfahrungen und auch guten Werkzeugen aus den Trainings- und Coaching-Räumen zurück. Sie betreten dann aber eine Welt, die sehr wenig Zeit für Führung bereithält. Schon im Seminar hören Trainer die üblichen Sätze wie: „Dafür habe ich keine Zeit“, „Wann soll ich das denn auch noch machen?“ oder „Erzählen Sie das mal meinem Chef“.

Den gut geführten Unternehmen gehört die Zukunft

Diese Führungswirklichkeit steht im starken Widerspruch dazu, dass Führung immer wichtiger wird. An der Unternehmensspitze und in den Personalabteilungen sollte endlich die Erkenntnis um sich greifen, dass sich die Zeiten ändern: Wo früher die Großen die Kleinen, dann die Schnellen die Langsamen überholt haben, werden in Zukunft die gut geführten die schlecht geführten Unternehmen überholen. Wir stehen vor einer neuen Ära der Führung – gerade auch in Deutschland. Unsere Technologievorsprünge werden immer schneller egalisiert, Bodenschätze haben wir nur wenige. Unsere wichtigste Ressource werden in Zukunft die gut kooperierenden Mitarbeiter sein, die sich auch in komplexen, dynamischen und flexiblen Organisationen sicher bewegen.

Die Unternehmen haben längst auf die veränderten Wettbewerbsbedingungen reagiert. Hierarchiebezogene Stellensysteme sind von neuen Organisationsformen wie Stabs-, Projekt-, Prozess- und Matrixorganisation durchdrungen, jedoch nicht ersetzt worden. All die neuen Organisationsmuster existieren gleichzeitig und nebeneinander. Gesellschaftliche Megatrends wie Individualisierung, Flexibilisierung und Demografie Entwicklung werden in den nächsten Jahren immer mehr die Unternehmensführung beeinflussen (SIB, 2013). Die Ordnungs- und Koordinationsfunktionen, die vor kurzem noch von der hierarchischen Organisation erbracht wurden, werden immer mehr von den Führungskräften übernommen werden (müssen).

Diese Entwicklung führt jedoch nicht von selbst zu einer neuen Führungsorganisation, sondern sie eröffnet vielmehr Chancen und fordert Unternehmen und ihre Führungskräfte auf, neue Wege zu gehen. Wir fordern daher, Führung aus dem Keller einer „Rest- Tätigkeit“ zu holen, zu der man kommt, wenn man mal Zeit hat, wenn die wirklich brennenden Aufgaben erledigt sind. Um das zu erreichen, sind alle Gruppen die an Führung beteiligt sind, gefordert, neu zu denken.

Gute Führung möglich machen

Unternehmen sind gefordert, Führung zu fördern, indem sie neue Führungsstandards setzen, wirksame und alltagsgerechte Werkzeuge einführen und schließlich mit den Führungskräften in einen kritischen wie konstruktiveren Dialog zu ihrer Führungspraxis gehen. Das letzte verbindliche Werkzeug war das Mitarbeitergespräch, dessen Einführung schon einige Jahrzehnte zurück liegt. Transfergespräche, Umsetzungspläne, Briefe an sich selbst, Aktionsberichte, Führungswerkstätten sind nur ein kleiner Anfang dazu. Sie bleiben jedoch Stückwerk, wenn sie nicht systematisch verknüpft werden.

Gute Führung belohnen

Gute Führung wird nicht belohnt, schlechte hat selten Folgen. Führungskräfte werden befördert und dafür bezahlt, dass sie entsprechend ihren Zielvereinbarungen ihre Ergebnisse erzielen – und nicht weil sie Mitarbeiter gut führen. Und das obwohl sich Unternehmen in ihren Werten zu guter, wertschätzender Führung verpflichten und ihre Mitarbeiter als ihr wertvollstes Kapital bezeichnen. Eine Osnabrücker Forschergruppe um Prof. Dr. Carsten Steinert stellt in einer Studie fest, dass 82 Prozent der Unternehmen noch nie eine Führungskraft wegen schlechter Führung entlassen haben, solange das operative Ergebnis stimmte (Steinert et. al. 2010). Dabei sind die Hauptursache für Kündigungen die Vorgesetzten (Sprenger, 2013). Betrachtet man die Zielvereinbarungen mit den oberen Führungskräften und die Beurteilungskriterien vieler Performance-Management-Systeme, gibt es hier sehr viel Nachholbedarf. Gute Führung muss sich ebenso lohnen wie das Erreichen von Umsatzsatzzielen.

Gute Führung strategisch stärken

Nachhaltige Veränderungen sind nur zu erzielen, wenn die Führungskräfte der Führungskräfte, angefangen im Top-Management, neue Standards wirklich einfordern und sich die Umsetzungserwartung in den Beurteilungssystemen widerspiegelt. Und die Beratungsprojekte und Führungskräfteprogramme müssen sich daran messen lassen, dass sie Systeme und Instrumente entwickeln und liefern, die angepasst auf jedes Unternehmen die Mitarbeiterführung genau auf die nächste Ebene führt.

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Autoren:

Chaney_Mareike_PE_101538_F_NUR_web (2)Mareike Chaney
Leiterin Competence Center Leadership Haufe Akademie. Wirtschaftssoziologin und Kommunikationswissenschaftlerin. Managementberaterin, -trainerin und Coach. Leadership-Consulting, Begleitung von Veränderungs- und Kulturentwicklungsprozessen, Nachhaltige Führungskräfte- und Persönlichkeitsentwicklung, Internationale Personal- und Führungskräfteentwicklung, Entwicklungsprogramme für Management & Leadership, Business Coaching.


Grannemann_Ulrich_PE_102041_F_NUR_webUlrich Grannemann

Managementberater und Leadership Consultant, Diplom Kaufmann.Unternehmer, Führungskraft, Autor, Publizist, Initiator /Entwickler des Leadion-Umsetzungsverfahrens, Führungstrainer, Führungscoach, Einführung von Führungs-Systemen.

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