Die Megatrends unserer Zeit heißen Komplexität, Globalisierung und Demografie. Nie verlangte der Markt so schnell nach Innovationen, Lösungen und Methoden, nie war der Bedarf an Fachkräften höher und nie wurde so eng vernetzt über Orts- und Zeitgrenzen hinweg miteinander gearbeitet. Das stellt Manager:innen vor neue Herausforderungen in der Personalführung. Eine mögliche Lösung heißt: agile Führung.
Manager:innen stehen aktuell einer kopernikanischen Wende in der Personalführung gegenüber, die einhergeht mit einem völlig veränderten Rollenverständnis von Führendem und Geführten. Vorbei die Zeiten starrer Langfristpläne. Stattdessen herrscht das Prinzip der Kurzfristigkeit: Entscheidungen müssen schnell getroffen und umgesetzt werden.
Die Megatrends der modernen Arbeitswelt
Die Hintergründe dafür sind vielfältig. Da ist einerseits die digitale Transformation, die das Tempo fast aller Geschäftsprozesse antreibt und zeitgleich für mehr Komplexität sorgt – denn immer mehr Aufgaben müssen rascher und zeitgleich bewältigt werden. Das sorgt für Druck und macht Ereignisse und Entwicklungen im Geschäftsumfeld unvorhersehbarer als früher. Andererseits erhöht sich die Dynamik im beruflichen Umfeld: Betriebe vergrößern sich je nach Wirtschaftslage rasant, um sich kurz darauf wieder gesund zu schrumpfen. Die Folge: Die Fluktuation innerhalb der Firmen steigt und Strukturen müssen permanent wieder aufgebrochen und angepasst werden.
Nicht zuletzt sorgt der vorherrschende War for Talents dafür, dass sich die steigende Arbeitslast auf zunehmend weniger Schultern verteilt. Und dann wäre da noch das Thema Globalisierung, das die Liste der Megatrends komplettiert: Die Welt rückt immer enger zusammen und immer mehr Menschen arbeiten in dezentral organisierten Teams.
Eine Welt voller Unwägbarkeiten
Was daraus folgt: In einer Welt voller Unwägbarkeiten und steigender Komplexität bedarf es einem nie dagewesenen Maß an Anpassungsfähigkeit – seitens Management und Mitarbeiter:innen: Ziele, Visionen, Arbeitskonzepte, die heute noch gelten, können morgen schon wieder obsolet sein. Dem muss auch die Personalführung Rechnung tragen. Doch wie kann das gelingen? Eine Antwort auf diese Frage liefern die Prinzipien der „agilen Führung”. Agil – das bedeutet, flexibel und dynamisch auf Rahmenbedingungen zu reagieren, die permanent im Fluss sind.
Hier lässt sich aus dem Bereich der Informatik lernen – der Keimzelle der Digitalisierung. Das ist nur logisch. Denn nirgendwo sind Innovationsdichte, Tempo und Fachkräftebedarf höher und virtuell organisierte Teams verbreiteter als hier. Folglich kennen IT-Expert:innen die Charakteristika des agilen Arbeitens aus dem Effeff und haben passende Lösungen dafür parat.
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Eine von ihnen ist die SCRUM-Methode. Prinzipiell wird ein SCRUM-Team von einer übergeordneten Vision geleitet. Während eines laufenden Prozesses berücksichtigen und reagieren alle Beteiligten auf sich verändernde Projektparameter, richten die davon betroffenen Abläufe schnellstmöglich neu aus und hinterfragen regelmäßig, wie andere Prozesse noch effizienter umgesetzt werden können. Diese Form des agilen Arbeitens setzt seitens der Mitarbeitenden höchste Kommunikationskompetenz und die Bereitschaft zu ständigen Feedbackschleifen voraus.
Die Prinzipien der agilen Führung
Diese Prinzipien schreibt sich auch die Methode der agilen Führung auf die Fahnen. Demzufolge nimmt die Führungskraft nicht mehr die Rolle des:der einsamen Entscheider:in ein. Vielmehr gilt es, Entscheidungen gemeinsam zu treffen – nach dem Prinzip des „Shared Leaderships“: Der:Die Vorgesetzte steht einem hoch kompetenten Team als Moderator:in und Mentor:in beiseite, der berät und koordiniert.
Das ist eine logische Konsequenz aus der neuen Arbeitswelt: Schließlich kommen in einem immer komplexer werdenden beruflichen Umfeld nur bestens ausgebildete Experten mit Spezialwissen zusammen, um gemeinsam an einer Vision zu feilen. Hier wäre Hierarchiedenken also mehr als fehl am Platz. Stattdessen gilt es, jede:n als Expert:in über sein eigenes Hoheitsgebiet zu respektieren und diesen als Mikromanager:in über seinen eigenen Bereich zu begreifen.
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Der Weg zur agilen Führung
Doch die Umstellung auf das agile Führungsmodell setzt bei allen Beteiligten einen erheblichen Veränderungswillen voraus. Denn die Einführung der neuen Methoden geht mit massiven Eingriffen in die Organisation einher. Zunächst gilt es, die Ausgangssituation in einer Prozessanalyse schonungslos zu erfassen, um potenzielle „Aufwandstreiber” zu identifizieren. Die sich anschließende Tätigkeitsstrukturanalyse zielt darauf ab, Aussagen über den Wirkungsgrad der einzelnen Tätigkeiten zu treffen und den realen Ressourcenbedarf für die Prozessabwicklung zu bestimmen.
Strukturelle Eingriffe sind zugunsten kürzerer Entscheidungswege und strafferer Prozesse unvermeidbar, wobei es vor allem um die grundsätzliche Neuausrichtung und -organisation einzelner Teams geht. In den neuen, agilen Teamstrukturen sollen interdisziplinäre und selbstorganisierte Mitarbeitende zusammenkommen, die unterstützt durch die laterale Führungskompetenz ihrer Vorgesetzten, Prozesse so effizient wie möglich umsetzen.
Neuorganisation von Verantwortungsbereichen
Im nächsten Schritt werden Verantwortlichkeiten sukzessive weg vom Vorgesetzten hin zu den Mitarbeitenden verlagert, sodass Entscheidungen nicht mehr über mehrere Hierarchieebenen hinweg getroffen werden müssen und Ergebnisse rascher sichtbar sind.
Doch dieser Veränderungsprozess ist nicht immer einfach und seitens des Managements häufig mit der Frage verbunden, wofür Führungskräfte in einem agilen Umfeld überhaupt benötigt werden, wenn doch ohnehin ein Großteil der Entscheidungshoheit bei den Teams liegt. Das sorgt nicht selten für Widerstände, die meist nur mithilfe externer Beratung und Trainings abgebaut werden können.
Agile Führung: Die Kunst loszulassen
Manager:innen müssen hier vor allem loslassen und der Selbstorganisationsfähigkeit ihres Teams vertrauen lernen. Dazu gehört mitunter, nicht mehr in das operative Geschäft einzugreifen und sich stattdessen voll und ganz auf strategische Aufgaben wie die Weiterentwicklung des eigenen Bereichs zu konzentrieren. Nur so kommt das Unternehmen voran.
Ein regelmäßiger Austausch gewährleistet derweil, dass der:die Manager:in über laufende Prozesse jederzeit informiert ist, den Überblick behält und bei Bedarf hinzugezogen werden kann. Das geht zwangsläufig einher mit einer Neuausrichtung der Unternehmenskultur. Wo einst Hierarchie und Kontrolle bestimmend waren, rücken Agilität, Partizipation und Vertrauen nach.
Kurzum: Mit der neuen Form der Führung ändert sich die Sichtweise auf Zuständigkeiten und das Rollenverständnis aller Beteiligten massiv. Auch wenn die Umstellung zäh und anstrengend ist – langfristig lohnt sie sich. Denn letztlich ergreifen Unternehmen damit schon heute die Chance, sich fit für das zu machen, was morgen auf sie zukommt.
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