Warum Kontrolle etwas Positives ist

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Mitarbeiter und Führungskräfte verstehen unter Kontrolle oft etwas Negatives. Dabei ist sie notwendig, um auch gute Leistungen zu erkennen, zu loben und zu motivieren und Fehler rechtzeitig anzusprechen und zu verbessern.

Mit Kontrolle verbinden wir in der Regel Negatives und Unangenehmes. Aber eigentlich ist Kontrolle etwas ganz Anderes: Betrachten wir sie einmal als etwas Gutes, ein Recht des Mitarbeiters. „Gute“ Kontrolle setzt zunächst voraus, dass ich meinen Mitarbeitern ein klares, erreichbares Ziel gesetzt habe. Hier beginnt das Problem, denn das setzt zunächst einmal Klarheit auf Seite der Führungskraft voraus: Was genau erwarte ich von meinen Mitarbeitern? Habe ich sie entsprechend befähigt, ihre Ziele zu erreichen?

Mitarbeiter müssen wissen, was Führungskräfte von ihnen wollen

Mitarbeiter und Führungskräfte verstehen unter Kontrolle oft etwas Negatives. Dabei ist sie notwendig, um auch gute Leistungen zu erkennen, zu loben und zu motivieren und Fehler rechtzeitig anzusprechen und zu verbessern. Mit Kontrolle verbinden wir in der Regel Negatives und Unangenehmes. Aber eigentlich ist Kontrolle etwas ganz Anderes: Betrachten wir sie einmal als etwas Gutes, ein Recht des Mitarbeiters. „Gute“ Kontrolle setzt zunächst voraus, dass ich meinen Mitarbeitern ein klares, erreichbares Ziel gesetzt habe. Hier beginnt das Problem, denn das setzt zunächst einmal Klarheit auf Seite der Führungskraft voraus: Was genau erwarte ich von meinen Mitarbeitern? Habe ich sie entsprechend befähigt, ihre Ziele zu erreichen? Wenn Führungskräfte die Ziele allerdings klar und ausreichend vermitteln, gibt es jetzt zwei Möglichkeiten. Erstens: Ein Mitarbeiter erreicht sein Ziel nicht. Wenn die Führungskraft jetzt nicht kontrolliert und ein klares Feedback gibt, wird der Mitarbeiter feststellen, dass es auch ohne Zielerreichung geht. Er wird sein Leistungsvermögen dieser Situation anpassen. Das erscheint logisch. Übrigens merken das auch die Kollegen sehr schnell und stellen sich ebenfalls darauf ein. Sie sagen sich: Warum sollten wir eine gute Leistung bringen, während eine Minderleistung beim Kollegen geduldet wird?

Doppelt gefährlich wird das Ganze, wenn die Führungskraft dann auch noch den Weg des geringsten Widerstands wählt. Wenn Mehrleistung nötig ist oder Überstunden erforderlich sind, geht sie schnell zu den Mitarbeitern, auf die sie sich verlassen kann, aber nicht zu den „komplizierten“ Mitarbeitern. Irgendwann sind dann auch die besten und einsatzbereitesten Mitarbeiter verärgert, wenn nur von ihnen Top-Leistungen gefordert werden und die Kollegen mit geringerem Aufwand genauso viel verdienen. Auf Dauer wird die Leistung aller Mitarbeiter schlechter.

Wer nicht kontrolliert, kann Erfolge seiner Mitarbeiter nicht feststellen

Die zweite Möglichkeit ist noch viel dramatischer. Mein Mitarbeiter erreicht sein Ziel. Er ist stolz darauf und erwartet jetzt eine Reaktion der Führungskraft. Er möchte seinen Erfolg feiern und auch gelobt werden. Wenn die Führungskraft dann aber nicht kontrolliert, stellt sie diesen Erfolg nicht fest und kann den Mitarbeiter auch nicht entsprechend würdigen. Zunächst ist er enttäuscht, dann stellt er sich die Frage: Wenn es sowieso keinen interessiert, warum mache ich es überhaupt?

Desinteresse ist extrem demotivierend. Kein Feedback zu geben ist Desinteresse. Ohne Kontrolle kann ich aber kein Feedback geben. Kontrolle im positiven Sinn bedeutet also: Interesse für die Arbeit und Leistung meines Mitarbeiters haben und diesem dann ein Feedback geben. Dies kann Kritik sein, falls dies nötig ist, muss aber genauso Lob sein, falls dies angebracht ist. Manche Führungskräfte kontrollieren zwar, Feedback gibt es dann aber nur in Form von Kritik. Erfolg wird ohne Kommentar als gegeben erachtet. So wird natürlich Kontrolle vom Mitarbeiter selbstverständlich als negativ angesehen.

Kontrolle kann auch Interesse signalisieren und Hilfe bedeuten

Wir kontrollieren Mitarbeiter nicht mehr in der Absicht, sie bei Fehlern zu erwischen, sondern weil wir unsere Mitarbeiter bei einer guten Leistung ertappen wollen. Wenn wir dann in jedem Fall ein Feedback (Lob oder Kritik) geben, ist Kontrolle auch nicht mehr negativ, sondern wird als Interesse oder Hilfe verstanden.

Natürlich versteht man unter „richtiger“ Kontrolle nicht, Mitarbeitern alle fünf Minuten über die Schulter zu schauen. Kontrolle richtet sich nach dem Leistungsstand der Mitarbeiter. Das kann bei Auszubildenden oder neuen Mitarbeitern sehr eng und häufig sein, später zur Stichprobenkontrolle, und, bei einem selbstständigen, erfahrenen Mitarbeiter, zur Ergebniskontrolle werden. Kontrolle sollte angekündigt werden und ehrlich und offen sein. Im besten Falle mit dem Mitarbeiter abgesprochen und vereinbart. Dann hat Kontrolle auch nichts mit Misstrauen zu tun, sondern wird als Unterstützung angesehen.

Wenn angekündigte Kontrollen nicht durchgeführt werden

Ein großer Führungsfehler ist daneben auch, eine angekündigte Kontrolle nicht durchzuführen. Oft geschieht das aus fehlender Zeit oder weil sowieso alles gut läuft. Dies wird im besten Fall als Desinteresse ausgelegt. Häufig wird Kontrolle von Mitarbeitern als Drohung und Misstrauen, als willkürliches Machtinstrument verstanden, das nur dazu dient, sie bei Fehlern zu ertappen.

Ich habe einen Auszubildenden kennengelernt, der fleißig sein Berichtsheft geschrieben hat. Irgendwann ließ der Eifer nach. Auf meine Nachfrage hin sagte er: „Es schaut keiner im Betrieb nach, es interessiert ja keinen.“ Der Ausbilder erklärte mir, er habe Vertrauen in den Auszubildenden und möchte nicht ständig kontrollieren.

Dieser Fall zeigt deutlich, wie die – eigentlich gut gemeinte – Aktion der Führungskraft vom Mitarbeiter negativ gedeutet wurde: Meine Arbeit ist nicht wichtig, mein Chef hat kein Interesse an meiner Leistung. Natürlich hat der Auszubildende seine Berichtshefte so gut geführt, weil er hoffte, dafür ein Lob zu erhalten. Fehlende Kontrolle hat ihn um den Lohn seiner Bemühungen gebracht. Gut gemeint ist also nicht immer gut gemacht.

Kontrollieren Sie deshalb ab sofort, aber denken Sie um: Ziel der Kontrolle sollte nicht sein, Mitarbeiter beim Fehlermachen zu erwischen. Das neue Ziel ist es, den Mitarbeitern Aufmerksamkeit zu schenken und sie bei guten Leistungen zu ertappen und Mängel konstruktiv anzusprechen.

Selbstkontrolle – Verantwortung für eigene gute Leistung Übernehmen

Zur Kontrolle durch die Führungskraft sollte jeder Mitarbeiter lernen, seine eigene Leistung zu kontrollieren, bevor er diese weitergibt. Dazu muss er Qualitätsstandards kennen und eine gewisse Sorgfalt bei der Bearbeitung zeigen. Diese sollten bei dem Auftragsgespräch mit dem Kunden oder Chef klar definiert werden. Bekommen Sie als Führungskraft fehlerhafte Ausarbeitungen, dann geben Sie diese an den Mitarbeiter wieder zurück. Sie dürfen unter keinen Umständen alles selber ausbessern.  Damit erkennt der Mitarbeiter seine Fehler nicht und wird diese weiter wiederholen. Zeigen Sie die Fehler auf. Helfen Sie dem Mitarbeiter, was er lernen muss. Finden Sie mit ihm heraus, was die Gründe für seine Minderleistungen sind.

Selbstreflexion Kontrolle

  1. Wie kompetent setze ich die Mitarbeiterkontrolle um? Mit was bin ich zufrieden?
  2. Was will ich noch verbessern?
  3. Bei welchem Mitarbeiter werde ich durch welches Verhalten die Kontrolle noch verbessern?
  4. Wie kann ich die Selbstkontrolle der Mitarbeiter noch weiterentwickeln?

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Über den Autor

Diplom-Sozialpädagoge. Langjährige Führungserfahrung als Leiter einer Bildungseinrichtung, systemische Ausbildungen. Ausbildung in agile Teamarbeit (Scrum), agiler Coach, Trainer und Berater für Vorstände, Geschäftsführer und zweite Führungsebene. Schwerpunkte: Führung, Change, Kommunikation, Team- und Organisationsentwicklung.

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