Management Challenge: Change & Transformation

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Neue Technologien, schnellere Marktzyklen, Fachkräftemangel, veränderte Kundenansprüche und eine internationale Pandemie. Die letzten Jahre haben deutschen Unternehmen einiges abverlangt. Führungskräfte stehen damit vor der Herausforderung, Unternehmen und Mitarbeiter:innen zielsicher durch den Wandel zu führen. Doch wie können Change und Transformation erfolgreich im Unternehmen umgesetzt werden?

Die Antwort darauf lautet Innovation. Mit Innovations- und Tatkraft bestehen Unternehmen auch die härtesten Zeiten und entwickeln sich weiter. Das hat die Corona-Krise klar gezeigt: Laut Boston Consulting Group überholten die weltweit innovativsten Unternehmen während der Corona-Pandemie den MSCI World Index um 17 Prozentpunkte. Erstaunlich in Zeiten, in denen die meisten Unternehmen mit Umsatzeinbrüchen und Kurzarbeit zu kämpfen hatten.

Wie lässt sich diese Innovations- und Tatkraft auch langfristig beibehalten? Wie können Change und Transformationsprojekte erfolgreich im Unternehmen umgesetzt werden?

Was Change- und Transformationsprojekte brauchen

Die Ergebnisse des Kienbaum Studienreports zeigen damit, dass „besonders eine agile Organisation und hohe organisationale Geschwindigkeit die Unternehmensleistung positiv beeinflussen, begleitet von flachen Hierarchien und einer auf Innovation ausgerichteten Strategie. Insgesamt kann die wahrgenommene Unternehmensleistung zu 67 Prozent durch die vier Prädikatoren [organisationale Geschwindigkeit, agile Organisation, innovative Strategie, flache Hierarchien]vorhergesagt werden¹“.

Agilität setzt demnach auf eine Lern- und Innovationskultur, verbunden mit flachen Hierarchien und schnellen Entscheidungswegen:

Agilität im Unternehmen bedeutet:

  • Mitarbeiter:innen haben die Kapazitäten (Zeit, Ressourcen) für kontinuierliche Lernprozesse und Verbesserungen ihrer Kompetenzen und Fähigkeiten
  • Zeit und Ressourcen werden in die Entwicklung neuer Ideen investiert, auch wenn zu Beginn nicht feststeht, ob diese einen Mehrwert stiften
  • Aus Fehlern und Misserfolgen wird nachhaltig gelernt
  • Es werden Fähigkeiten und Wissen der gesamten Belegschaft genutzt, um neuartige und wettbewerbsfähige Dienstleistungen bzw. Produkte zu entwickeln
  • Mitarbeiter:innen mit direkter Markt- und Kundenerfahrung werden aktiv in die Strategiediskussion einbezogen
  • Das Topmanagement trifft schnell Entscheidungen
  • Mehrere Lösungen für auftretende Probleme sind bereits durchdacht – und zwar bevor sie auftreten

Das bedingt zumindest in Teilen ein Organisationsdesign, in dem Prozesse so ausgerichtet sind, dass sie das Bewältigen von kurzfristigen und nicht planbaren Veränderungen ermöglichen und unterstützen – unter Einbeziehung der Kreativität aller Wissensarbeiter:innen eines Unternehmens.

Vor einer radikalen Abkehr von dem Top-Down-Prinzip, das dem Credo der Vorgabe von oben und der Ausführung in niedrigeren Hierarchieebenen folgt und in vielen Unternehmen heute noch Gang und Gäbe ist, warnen Expert:innen jedoch.

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 Transformations-Management: Mix aus Top-Down und Bottom-Up

Stattdessen gehe es darum, die Vorteile beider Managementtechniken miteinander zu kombinieren, wie das Autorentrio Alfred Janes, Karl Prammer, Michael Schulte-Derne in der Publikation „Transformationsmanagement – Organisationen von Innen verändern“ bereits vor 20 Jahren forderte. Darin sei, so die Autoren, das optimale Organisationsdesign für die digitale Transformation zu suchen. Das dazugehörige Managementinstrumentarium bezeichnen sie als „Transformations-Management“. Doch eben dieses neue Organisationsdesign, das die Koexistenz beider Führungsstile beinhaltet, schließen viele C-Level-Entscheider:innen bis heute strikt aus.

Bei näherer Betrachtung erscheint dies falsch. In beiden Fällen kann ein einseitig ausgerichtetes Organisationsdesign heute gravierende Folgen nach sich ziehen. In einem Top-Down-geprägten Umfeld fühlen sich freiheitsaffine, kreative Teile des Unternehmens bei allzu strikten Vorgaben schnell eingeengt. Die Gefahr besteht, dass sie unterhalb des Radars der Geschäftsführung agieren. Oder: Sie kündigen innerlich. Dort, wo ausschließlich Bottom-Up gelebt wird, können die Teile der Organisation schnell überfordert sein, die im Management einen Orientierungsmaßstab sehen. Gibt es keine Vorgesetzten, die Entscheidungen treffen, müssen die Mitarbeiter:innen viel Zeit in Abstimmungen mit Kolleg:innen investieren, um einen Konsens zu erzielen. Das kostet Kraft und Zeit. Überforderung macht sich breit.

Top-Down stößt in Bereichen an Grenzen, in denen es gilt, die Mitarbeiter:innen dazu zu ermutigen, eigene Ideen zu entwickeln. In Bereichen, in denen es hingegen gilt, Vorgaben schnell, effizient und passgenau umzusetzen, scheitert Bottom-Up, das Abstimmungsschleife um Abstimmungsschleife erfordert. Eine langwierige Prozedur! In dieser Zeit ist der Wettbewerb längst am Unternehmen vorbeigezogen.

Die Historie des Change-Managements

Warum für ein angemessenes Transformations-Management und das dazugehörige Organisationsdesign schon aus logischen Gründen weder die Prämissen des Bottom-up noch des Top-Down-Prinzips ausschließlich gelten können, erklärt sich mit der Historie beider Managementtechniken. Neu ist die Suche nach dem passenden Organisationsdesign in wirtschaftlich schwierigen Zeiten nicht. Bottom-Up entstand in den 40er-Jahren des vergangenen Jahrhunderts als erstes professionelles Instrument zur Gestaltung von Veränderungsprozessen; damals noch unter dem Namen Organisationsentwicklung (OE).

Die Theorie folgt einem evolutionären Entwicklungsansatz. Innerhalb dieses Prozesses werden Manager:innen und Fachbereiche befähigt, interne und externe Anforderungen wahrzunehmen und systematische Lösungen zu entwickeln. In diesem Prozess erarbeiten sich Mitarbeiter:innen Antworten selbst und setzen diese um.

Als sich dann in den 80er- und 90er-Jahren in Industrie, bei Dienstleistern und Non-Profit Organisationen sprunghafte Umwälzungen mehrten, stieß das Konzept der Organisationsentwicklung an seine Grenzen: es war zu langsam. Die Grundstoffindustrie hatte in dieser Zeit beispielsweise mit nicht enden wollenden Rationalisierungsmaßnahmen zu kämpfen, die Produkt- und Marktbereinigungen sowie Kündigungswellen nach sich zogen. Schnelle Entscheidungen mussten her, nicht jeder im Unternehmen konnte zuerst nach seiner Meinung gefragt werden. Die Zeiten des Change waren angebrochen. Der Wandel manifestierte sich schnell auch in anderen Sektoren der Wirtschaft. Es galt, Veränderungsprozesse zu beschleunigen und effektiver zu gestalten.

Statt des Wohlbefindens der Mitarbeiter:innen rückten Hard Facts in den Fokus:

  • Wirtschaftlichkeit
  • Kennzahlen
  • Umsatz
  • Profit

Ein neues Organisationsdesign und das dazugehörige Managementtool waren geboren: Change-Management, dessen grundlegendes Paradigma für die Steuerung von Veränderungsprozessen nun nicht mehr die stufenweise Anpassung war, sondern laut Alfred Janes, Karl Prammer und Michael Schulte-Derne „eine machtvolle, schnelle Veränderung der inneren und äußeren Rahmenbedingungen einer Organisation“² .

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Change vs. Transformation: Das sind die Unterschiede

Mit der zunehmenden Digitalisierung in fast allen Wirtschaftsbereichen brach wiederum ein neues Zeitalter an. Das der digitalen Transformation. Vielfach werden Change und Transformation als Synonyme behandelt: Beides hat schließlich mit Veränderung zutun. Das stimmt aber nur begrenzt. In der Realität sind Change und Transformation zwei voneinander abzugrenzende Phänomene. Während sich der Begriff „Change“ auf eine einmalige Veränderung mit einem Anfang und einem Ende bezieht, beschreibt der Begriff Transformation einen Prozess, der einmal angestoßen nicht mehr zum Stillstand kommt.

Eine Wirtschaftskrise ist zum Beispiel endlich. Innerhalb dieser Zeit müssen einmalige Maßnahmen getroffen werden, damit ein Unternehmen seine Wirtschaftskraft nicht einbüßt. Mitunter sind diese radikal, aber zeitlich begrenzt: Restrukturierungen, Budgetcuts, gezielte Investitionen, Abbau von Arbeitsplätzen, etc. Anders verhält es sich bei Transformationsprozessen. Globalisierung und Digitalisierung haben Gesellschaft und Wirtschaft bereits grundlegend verändert – und werden dies, beschleunigt durch die Corona-Pandemie – auch weiterhin tun.

Die Arbeitswelt ist damit so volatil wie noch nie und wird auch in den nächsten Jahrzehnten geprägt sein von Instabilität:

  • Rasante technologische Veränderungen, die eine permanente Anpassung und lebenslanges Lernen zur Bedingung machen.
  • Eine hohe Wettbewerbsintensität, was dazu führen kann, dass Unternehmen, die eben noch expandierten, sich morgen wieder gesundschrumpfen müssen.
  • Häufige und abrupte Änderungen von Kundenpräferenzen und -verhalten im Markt, sodass Organisationen ihre Services und Dienstleistungen praktisch rund um die Uhr erneuern und verbessern müssen.
  • Ständiger und schneller Wandel von Umwelt und Rahmenbedingungen inner- und außerhalb einer Organisation – etwa durch (un-)vorhersehbare Veränderungen in der Gesetzgebung, wirtschaftspolitische Entwicklungen, Gesundheitskrisen, technische Ausfälle oder Engpässe in der Personaldecke mit einem jeweils nachweisbaren nachteiligen Einfluss auf die Unternehmensentwicklung. Hier gilt es, Krisen- und Notfallpläne parat zu haben, um schnell auf Unvorhergesehenes zu reagieren.

Das ist der Grund, warum weder das Organisationsdesign aus der Zeit der Organisationsentwicklung noch aus der Zeit des Change heute so recht passen mag: Die Phase der Transformation unterliegt völlig anderen Paradigmen. Modernes Management transformiert damit nachhaltig.

Wie sieht das perfekte Transformationsmanagement aus?

In Zeiten des Wandels ist es Aufgabe der Führungskräfte, Innovation und Effizienz miteinander zu vernetzen und zugleich ein Gleichgewicht darin zu finden. Demnach sind operative Höchstleistung neben experimentierfreudiger Fehlerkultur gefragt – keine leichte Aufgabe für das Top-Management.

Laut der aktuellen Change-Studie der Unternehmensberatung Mutaree³ sehen 31 Prozent der Befragten das Top-Management in der Verantwortung, Change und Innovationskraft im Unternehmen zu kommunizieren und voranzutreiben. Denn: Nur 4 Prozent der Befragten bewerteten ihre eigene Organisation als „change-fit“. Die Befragten machten dafür hauptsächlich das Management, die Unternehmenskultur und die größtenteils veralteten Strukturen verantwortlich. Um die Change-Fitness der deutschen Unternehmen zu verbessern, sahen 42 Prozent der Befragten die Themen „Kommunikation“, „Partizipation“ und „Qualifizierung der Mitarbeiter:innen“ als entscheidend an.

Ein Beispiel: Heute, da Kommunikation über den ganzen Globus hinweg in Echtzeit sowohl hybrid als auch virtuell funktioniert und das Gros der Mitarbeiter:innen bestens ausgebildet ist, gingen Unternehmen viele innovative Ansätze verloren, kämen die Wissensarbeiter:innen aufgrund starrer Hierarchien und Rollenvorgaben nicht zu Wort. Stattdessen sollten sie von ihren Manager:innen angeleitet werden, über das eigentlich Mögliche hinauszudenken – das ist der Stoff für Innovation.

Doch dieses „Freidrehen und Freidenken“ der Kreativarbeiter:innen kostet Unternehmen viel Zeit. Und letztlich werden auch viele Ideen und Entwürfe für den Papierkorb produziert, weil sie sich als nicht praktikabel herausstellen. Letztlich ist es aber nur so möglich, in einem hohen Tempo innovativ zu sein: indem man sich aus einer Vielzahl an Ideen jene herauspickt, die aus der Masse hervorstechen.

Dieses zeitliche „Gap“ muss an anderer Stelle wieder aufgeholt werden. In den Unternehmensbereichen, die sich stärker dem Ausführen und Produzieren verschrieben haben. Hier macht es überhaupt keinen Sinn, Mitarbeiter:innen zu animieren, Prozesse neu zu denken und sie immer wieder zu hinterfragen. Sie müssen nach dem Top-Down-Prinzip effizient und sorgfältig umsetzen, was in den wissensbasierten Kreativbereichen bereits in höchster Präzision und Sorgfalt ausgearbeitet wurde.

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Koexistenz von verschiedenen Organisationsdesigns

Die Organisationsberater Alfred Janes und Karl Prammer kommen zu der Conclusio: Die Stärke von Bottom-Up liegt ohne Frage darin, „dass die betroffenen Personen und Gruppen, die am Veränderungsprozess mitwirken, beteiligt werden.“ Dadurch werden die Umsetzungs- und Implementierungsschritte von Veränderungsvorhaben wesentlich vereinfacht. Nachteilig ist, dass diese Entwicklungsprozesse sozial aufwändig sind und bei großen Vorhaben auch entsprechend langwierig sein können. Die Stärken von Top-Down liegen hingegen in der Radikalität und „Kühnheit‚ der Veränderungsvorschläge und in der zeitlichen Dynamik und Beschleunigung.

Inwieweit nun Top-Down oder Bottom-Up in dem neuen Organisationsdesign überwiegt, hängt von der Beschaffenheit des Unternehmens ab – je nachdem, ob dort eher die Kreativ- oder die ausführende Arbeit überwiegend bestimmend ist.

Das bringt uns unweigerlich zu einem der wichtigsten Buzzwords der Organisationsentwicklung: Ambidextrie.

Ambidextrie bedeutet die „wiederkehrende Neuerfindung des Unternehmens bei gleichzeitiger Risikominimierung‚ (Eder 2014). Heißt in der Praxis: Unternehmen müssen ihr Bestandsgeschäft straff und effizient durchsteuern können (mit der entsprechenden Organisation dahinter), aber gleichzeitig mit Hochdruck innovatives, neues Business entwickeln. Wobei ersteres letzteres finanziert. Dieses Spannungsfeld will gemanagt – besser gesagt – geführt und ausgehalten werden! Eine nicht zu unterschätzende Herausforderung für alle im Unternehmen.

¹ Kienbaum & StepStone, 2020, „Agile Unternehmen – Zukunftstrend oder Mythos der digitalen Arbeitswelt?“. https://www.kienbaum.com/de/publikationen/agilitaet-in-der-digitalen-arbeitswelt/

²Janes, Alfred, Karl Prammer und Michael Schulte-Derne, 2001, Transformationsmanagement – Organisationen von Innen verändern.

³ Mutaree, 16.06.2021, “Tiefstand der Erfolgsquote für Change-Projekte.“ Change-Fitness-Studie 2021 https://mutaree.com/content/tiefstand-der-erfolgsquote-f%C3%BCr-change-projekte.

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Haufe Akademie Online-Redaktion

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