Management Challenge: Change & Transformation

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Neue Technologien, schnellere Marktzyklen, Fachkräftemangel, veränderte Kundenansprüche – Unternehmen und ihre Manager stehen heute vor der Herausforderung einer sich permanent wandelnden Umwelt. Händeringend suchen sie nach einem Organisationsdesign, das dieser Transformation gerecht wird. Denn die Managementtools, die in Zeiten entwickelt wurden, in denen Change schon zum Alltag gehörte, wollen nicht greifen. Das kommt nicht von ungefähr. Per Definitionem sind Change und Transformation grundverschiedene Phänomene. Innovation scheint heute das einzige Mittel zu sein, mit dem Unternehmen wettbewerbsfähig bleiben können: Immer ein bisschen besser und schneller als die Konkurrenz sein – so gewinnt man Kunden und Märkte. Wie schnell man diese wieder verlieren kann und wie sehr diese Entwicklung Unternehmen unter Druck setzt, zeigt die aktuelle Diskussion um einen möglichen Abstieg von Big Player Apple. Einem der reichsten und umsatzstärksten Unternehmen der Welt wird aktuell das Ende der Innovationsführerschaft prognostiziert: Selbst die Größten sind nicht gefeit vor den Unwägbarkeiten des Marktes.

1. Unwägbarkeiten des Marktes

Laut dem Markforschungsinstitut Gartner verkaufte Apple im vergangenen Jahr 216 Millionen iPhones. Obwohl der weltweite Smartphone-Markt zweistellig wuchs, ging der Marktanteil der Kalifornier auf 12,1 Prozent zurück. Eine Niedrigpreispositionierung chinesischer Marken sorgte dafür, dass die Kunden verstärkt günstige Modelle kauften. Das setzt Apple-CEO Tim Cook unter Zugzwang: Das Beispiel zeigt: Wer heute mithalten will, muss in immer kürzeren Abständen höchst brillante Ideen produzieren – mit einem perfekten Preis-Leistungs-Verhältnis.

Unterm Strich lässt sich das mit einem Wort zusammenfassen: Agilität. Das ist die Fähigkeit einer Organisation, schnell, kurzfristig und adäquat auf Veränderungen und Ereignisse in der Unternehmensumwelt zu reagieren. Diese Kompetenz scheint laut einer aktuellen Change Management Studie der Unternehmensberatung Kienbaum umso wichtiger zu sein, je mehr die „relevante Umwelt durch Instabilität, schnelle und abrupte Veränderungen, d. h. Dynamik und langfristige Nichtvorhersehbarkeit gekennzeichnet ist”.

2. Woran Veränderungsprojekte scheitern

Laut der Erhebung scheitern viele Veränderungsprojekte, die eine solche Agilität fördern sollen, weil die Führungsspitze des Unternehmens falsch handelt: „Immer wieder erfüllen Topmanager ihre Aufgaben für ein erfolgreiches Change Management nicht ausreichend und verhindern damit, dass Unternehmen die Transformation zur agilen Organisation gelingt”, konstatieren die Autoren. Zu sehr orientierten sich Firmen in ihrem Handeln an vergangenen Erfolgen oder Routinen. Die Lücke, die zwischen Ist- und Soll-Zustand klafft, ist groß.

Wie kann diese geschlossen werden? Zunächst einmal setzt das Prinzip der Agilität auf die Schaffung einer Lern- und Innovationskultur, verbunden mit flachen Hierarchien und schnellen Entscheidungswegen:

  • Mitarbeiter haben die Kapazitäten (Zeit, Ressourcen) für kontinuierliche Lernprozesse und Verbesserungen ihrer Kompetenzen und Fähigkeiten.
  • Zeit und Ressourcen werden in die Entwicklung neuer Ideen investiert, auch wenn zu Beginn nicht feststeht, ob diese einen Mehrwert stiften.
  • Aus Fehlern und Misserfolgen wird nachhaltig gelernt.
  • Es werden Fähigkeiten und Wissen der gesamten Belegschaft genutzt, um neuartige und wettbewerbsfähige Dienstleistungen bzw. Produkte zu entwickeln.
  • Mitarbeiter mit direkter Markt- und Kundenerfahrung werden aktiv in die Strategiediskussion einbezogen.
  • Das Topmanagement trifft schnell Entscheidungen.
  • Mehrere Lösungen für auftretende Probleme sind parat – und zwar bevor Probleme auftreten.

Das bedingt zumindest in Teilen ein Organisationsdesign, in dem Prozesse so ausgerichtet sind, dass sie das Bewältigen von kurzfristigen und nicht planbaren Veränderungen ermöglichen und unterstützen – unter Einbeziehung der Kreativität aller Wissensarbeiter eines Unternehmens: Bottom-Up. Vor einer radikalen Abkehr von dem Top-Down-Prinzip, das dem Credo der Vorgabe von oben und der Ausführung in niedrigeren Hierarchieebenen folgt und in vielen Unternehmen heute noch Gang und Gäbe ist, warnen Experten jedoch.

3. Transformations-Management: Mix aus Top-Down und Bottom-Up

Stattdessen gehe es darum, die Vorteile beider Managementtechniken miteinander zu kombinieren, wie das Autorentrio A. Janes, K. Prammer, M. Schulte-Derne in der Publikation „Transformationsmanagement – Organisationen von Innen verändern“ bereits vor 15 Jahren forderte. Darin sei, so die Autoren, das optimale Organisationsdesign für die digitale Transformation zu suchen. Das dazugehörige Managementinstrumentarium bezeichnen sie als „Transformations-Management“. Doch eben dieses neue Organisationsdesign, das die Koexistenz beider Führungsstile beinhaltet, schließen viele C-Level-Entscheider bis heute strikt aus.
Bei näherer Betrachtung erscheint das als falsch. In beiden Fällen kann ein einseitig ausgerichtetes Organisationsdesign heute gravierende Folgen nach sich ziehen. In einem Top- Down-geprägten Umfeld fühlen sich freiheitsaffine und kreative Teile des Unternehmens bei allzu strikten Vorgaben schnell eingeengt. Die Gefahr besteht, dass sie unterhalb des Radars der Geschäftsführung agieren – sich sogar u. U. eine sogenannte Schattenorganisation bildet – was erhebliches Konfliktpotenzial birgt. Oder: Sie kündigen innerlich.

Dort, wo ausschließlich Bottom-Up gelebt wird, können die Teile der Organisation schnell überfordert sein, die im Management einen Orientierungsmaßstab sehen. Gibt es keinen Vorgesetzten, der Entscheidungen trifft, müssen die Mitarbeiter viel Zeit in Abstimmungen mit Kollegen investieren, um einen Konsens zu erzielen. Das kostet Kraft und Zeit. Überforderung macht sich breit.

Fazit: Top-Down stößt in Bereichen an Grenzen, in denen es gilt, die Mitarbeiter dazu zu ermutigen, eigene Ideen zu entwickeln. In Bereichen, in denen es hingegen gilt, Vorgaben schnell, effizient und passgenau umzusetzen, scheitert Bottom-Up, das Abstimmungsschleife um Abstimmungsschleife erfordert. Eine langwierige Prozedur! In dieser Zeit ist der Wettbewerb längst am Unternehmen vorbeigezogen.

4. Die Historie des Change Management

Zurück zum Mix aus beidem. Warum für ein angemessenes Transformations-Management und das dazugehörige Organisationsdesign schon aus logischen Gründen weder die Prämissen des Bottom-up noch des Top-Down-Prinzips ausschließlich gelten können, erschließt sich aus der Historie beider Managementtechniken.
Neu ist die Suche nach dem passenden Organisationsdesign in wirtschaftlich schwierigen Zeiten nicht. Bottom-Up entstand in den 40er-Jahren des vergangenen Jahrhunderts als erstes professionelles Instrumentarium zur Gestaltung von Veränderungsprozessen, damals noch unter dem Namen Organisationsentwicklung (OE). Die Theorie folgt einem evolutionären Entwicklungsansatz. Innerhalb dieses Prozesses werden Manager und Fachbereiche befähigt, interne und externe Anforderungen wahrzunehmen und systematische Lösungen zu entwickeln. In diesem Prozess erarbeiten sich Mitarbeiter Antworten selbst und setzen sie um.

Als sich dann in den 80er- und 90er-Jahren in Industrie, bei Dienstleistern und Non-Profit Organisationen sprunghafte Umwälzungen mehrten, stieß das Konzept der Organisationsentwicklung an seine Grenzen: Es war zu langsam. Die Grundstoffindustrie hatte in dieser Zeit beispielsweise mit nicht enden wollenden Rationalisierungsmaßnahmen zu kämpfen, die Produkt- und Marktbereinigungen sowie Kündigungswellen nach sich zogen. Schnelle Entscheidungen mussten her, nicht jeder im Unternehmen konnte zuerst nach seiner Meinung gefragt werden. Die Zeiten des Change waren angebrochen. Der Wandel manifestierte sich schnell auch in anderen Sektoren der Wirtschaft.

Es galt, Veränderungsprozesse zu beschleunigen und effektiver zu gestalten.
Statt des Wohlbefindens des Mitarbeiters rückten Hard Facts in den Fokus:

  • Wirtschaftlichkeit
  • Kennzahlen
  • Umsatz
  • Profit

Ein neues Organisationsdesign und das dazugehörige Managementtool waren geboren: Change Management, dessen grundlegendes Paradigma für die Steuerung von Veränderungsprozessen nun nicht mehr die stufenweise Anpassung war, sondern laut Alfred Janes, Karl Prammer und Michael Schulte-Derne „eine machtvolle, schnelle, Veränderung der inneren und äußeren Rahmenbedingungen einer Organisation”.

5. Was Change und Transformation unterscheidet

Mit der zunehmenden Digitalisierung in fast allen Wirtschaftsbereichen brach wiederum ein neues Zeitalter an. Das der digitalen Transformation. Vielfach werden Change und Transformation als Synonyme behandelt: Beides hat schließlich mit Veränderung zu tun. Das stimmt aber nur begrenzt. In der Realität sind Change und Transformation zwei voneinander abzugrenzende Phänomene. Während sich der Begriff „Change“ auf eine einmalige Veränderung mit einem Anfang und einem Ende bezieht, beschreibt der Begriff Transformation einen Prozess, der einmal angestoßen nicht mehr zum Stillstand kommt.

Eine Wirtschaftskrise ist zum Beispiel endlich. Innerhalb dieser Zeit müssen einmalige Maßnahmen getroffen werden, damit ein Unternehmen seine Wirtschaftskraft nicht einbüßt. Mitunter sind diese radikal, aber zeitlich begrenzt: Restrukturierungen, Budgetcuts, gezielte Investitionen, Abbau von Arbeitsplätzen etc. Anders verhält es sich bei Transformationsprozessen. Globalisierung und Digitalisierung werden Gesellschaft und Wirtschaft auch in den kommenden Jahren und Jahrzehnten verändern. Ein Ende ist – zumindest aus heutiger Perspektive – nicht in Sicht.

Eines ist dafür laut der Change-Studie von Kienbaum umso sicherer – die Arbeitswelt der Zukunft wird geprägt sein von einer noch hochgradigeren Instabilität:

  • Rasante technologische Veränderungen, die eine permanente Anpassung und lebenslanges Lernen zur Bedingung machen.
  • Eine hohe Wettbewerbsintensität, was dazu führen kann, dass Unternehmen, die eben noch expandierten, sich morgen wieder gesund schrumpfen müssen.
  • Häufige und abrupte Änderungen von Kundenpräferenzen und -verhalten im Markt, sodass Organisationen ihre Services und Dienstleistungen praktisch rund um die Uhr erneuern und verbessern müssen.
  • Ständiger und schneller Wandel von Umwelt und Rahmenbedingungen inner- und außerhalb einer Organisation – etwa durch vorhersehbare Veränderungen in der Gesetzgebung, politische Entwicklungen, technische Ausfälle oder Engpässe in der Personaldecke mit einem jeweils nachweisbaren nachteiligen Einfluss auf die Unternehmensentwicklung. Hier gilt es, Krisen- und Notfallpläne parat zu haben, um schnell auf Unvorhergesehenes zu reagieren.

Das ist der Grund, warum weder das Organisationsdesign aus der Zeit der Organisationsentwicklung noch aus der Zeit des Change heute so recht passen mag: Die Phase der Transformation unterliegt völlig anderen Paradigmen als die Wirtschaftszyklen zuvor. Also ist tatsächlich eine neue Form des Managements vonnöten. Hier schließt sich der Kreis zum Transformations-Management.

6. Wie sieht das perfekte Transformations-Management aus?

Zu diesem Schluss kommen auch die Autoren der Change Management Studie von Kienbaum. „Die Unternehmenskonzepte der Vergangenheit gehen in weiten Teilen von einer ausgeprägten Stabilität der Unternehmensumwelt aus. Solche Konzepte implizieren, dass künftige Entwicklungen und Veränderungen in der Unternehmensumwelt gut prognostizierbar und langfristig antizipierbar sind”, heißt es hier. Deshalb könnten in Unternehmen in eher stabiler und transparenter Umwelt folgende Faktoren als Erfolgshebel gesehen werden:

  • Planung von Zielen und Aktionen
  • die Regelung von Aufgaben und Zuständigkeiten
  • standardisierte Prozesse und Systeme
  • betriebliche Routinen und Gewohnheiten

Wandeln sich Unternehmensumwelten jedoch von stabil zu instabil, wie das aktuell der Fall ist, verbunden mit einer hohen Unvorhersehbarkeit von Ereignissen und Entwicklungen, greifen diese Hebel nur noch bedingt.

Ein Beispiel: Heute, da Kommunikation über den ganzen Globus hinweg in Echtzeit funktioniert und das Gros der Mitarbeiter bestens ausgebildet ist, gingen Unternehmen viele innovative Ansätze verloren, kämen diese Wissensarbeiter aufgrund starrer Hierarchien und Rollenvorgaben nicht zu Wort! Im Gegenteil: Sie sollten von ihren Managern angeleitet werden, über das eigentlich Mögliche hinauszudenken – das ist der Stoff für Innovation. Doch dieses „Freidrehen und Freidenken“ der Kreativarbeiter kostet Unternehmen viel Zeit. Und letztlich werden auch viele Ideen und Entwürfe produziert, die direkt im Müll landen – weil sie sich als nicht praktikabel herausstellen. Letztlich ist es aber nur so möglich, in einem hohen Tempo innovativ zu sein: Indem man sich aus einer Vielzahl an Ideen jene herauspickt, die aus der Masse hervorstechen.
Dieses zeitliche „Gap“ muss an anderer Stelle wieder aufgeholt werden. In den Unternehmensbereichen, die sich stärker dem Ausführen und Produzieren verschrieben haben. Hier macht es überhaupt keinen Sinn, Mitarbeiter zu animieren, Prozesse neu zu denken und sie immer wieder zu hinterfragen. Sie müssen nach dem Top-Down-Prinzip effizient und sorgfältig umsetzen, was in den wissensbasierten Kreativbereichen bereits in höchster Präzision und Sorgfalt ausgearbeitet wurde.

7. Koexistenz von verschiedenen Organisationsdesigns

Auch Janes, Prammer et al. kommen zu dieser Conclusio: Die Stärke von Bottom-Up liege ohne Frage darin, „dass die betroffenen Personen und Gruppen am Veränderungsprozess mitwirken, beteiligt werden“. Dadurch werden die Umsetzungs- und Implementierungsschritte von Veränderungsvorhaben wesentlich vereinfacht. Nachteilig ist, dass diese Entwicklungsprozesse sozial aufwendig sind und bei großen Vorhaben auch entsprechend langwierig sein können.“ Die Stärken von Top-Down lägen hingegen in der Radikalität und „Kühnheit” der Veränderungsvorschläge und in der zeitlichen Dynamik und Beschleunigung. Praktisch ergibt sich für die Autoren daraus die folgende strategische Orientierung: „Die Unternehmen werden sich auf ein Nebeneinander (…) oder auf ein Hintereinander (…) von kontinuierlichen Anpassungen und radikalen Veränderungen einstellen. Kontinuierliche und/oder diskontinuierliche Veränderung wird so zum Alltagsproblem erfolgreicher Unternehmensführung.“ Inwieweit nun Top-Down oder Bottom-Up in dem neuen Organisationsdesign überwiegt, hängt von der Beschaffenheit des Unternehmens ab – je nachdem, ob dort eher die Kreativ- oder die ausführende Arbeit überwiegend bestimmend ist.

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Über den Autor

Sebastian Kindler

ist Diplom-Pädagoge und Produktmanager für die Themen Management, Führung und Leadership bei der Haufe Akademie.

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