Blitzlicht Arbeitswelt 4.0: Rückblick – Einblick – Ausblick

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Das Bundesministerium für Arbeit und Soziales untersuchte erstmals 2015 in seinem „Grünbuch Arbeiten 4.0” diese neue Herausforderung. Der Begriff stand damals für neue Gestaltungschancen in der Arbeitswelt mit Blick auf die Digitalisierung, den demografischen Wandel und gesellschaftliche Veränderungen. Zeit für eine (HR/PE-)Bestandsaufnahme.

Die Digitalisierung ist aktuell, überraschend und alt bekannt. So wurden gestern noch Szenarien über neue, digitale Welten der Arbeit beschrieben, heute schon sollten sie implementiert und erfolgreich umgesetzt sein. Die gute Nachricht: Technologiesprünge und digitale Innovationen, die Prozesse optimieren, Berufsbilder verändern oder sogar Dienstleistungen verdrängen, gibt es seit Jahrzehnten.

Rückblick: Digitalisierung – überraschend alt bekannt

Dennoch finden sich natürlich zahlreiche Beispiele für den steten digitalen Wandel – etwa Apps, die den Anruf bei einer Taxizentrale, den Gang zum Supermarkt um die Ecke, die Reise zu Geschäftskollegen in Übersee ersetzen – aber letztendlich werden schon seit einigen Jahrzehnten Geräte vernetzt, Prozesse beschleunigt und optimiert, Dienstleistungen digitalisiert.


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Starke Auswirkungen hat die aktuelle Phase der Digitalisierung allerdings auf die Geschäftsmodelle von Unternehmen. Das Internetunternehmen Google denkt Mobilität neu, der Online-Versandhändler Amazon entwickelt neue Technologien, die Deutsche Post baut Elektroautos.

Unternehmen, die die Zeichen der Zeit nicht erkennen und ihre Geschäftsmodelle nicht weiterentwickeln oder neu erfinden, verlieren jetzt an Bedeutung oder verschwinden in Gänze vom Markt. Ein oft zitiertes Beispiel sei hier z. B. Kodak: Der frühere Weltmarktführer für fotografische Ausrüstung erkannte die Bedeutung der digitalen Fotografie nicht, verpasste den Anschluss und führt heute nur noch ein Nischendasein.

Einblick: Den Nährboden für Innovationen bereiten

Die unternehmerische Zukunft in der Digitalisierung sichern heißt also, neues Denken und Innovationen nicht nur ermöglichen, sondern treiben. Wichtige Voraussetzung hierfür ist die Veränderung der Organisationsstrukturen und Lernkulturen im Unternehmen und die Kompetenzerweiterung der Mitarbeiter. Da, wo innovative und schnelle Lösungen gefordert sind, stehen starre Strukturen und Hierarchien im Weg. Unternehmen mit traditionellen Organisationsstrukturen sollten sich passgenau und neu ausrichten. Hierarchien müssen überdacht, Arbeit flexibler gestaltet und der klassische Büroarbeitsplatz Schritt für Schritt neu gestaltet werden.

In Bezug auf die Wahl der Mitarbeiter verlangen Innovationen einen weiteren, wichtigen und unausweichlichen Wandel für Unternehmen: den Blick aber noch viel mehr hin zu den klügsten Köpfen. Ambidextrie ist hier das neue Zauberwort, also die Fähigkeit, effizient und gleichzeitig flexibel zu sein. Viele Tätigkeiten wie z. B. das Eingeben von Daten oder das Beantworten von Anfragen werden zunehmend von Maschinen ersetzt. Neue Aufgaben wie das Entwickeln von selbstlernenden Systemen und vernetzten Anwendungen entstehen und machen völlig neue Lern- und Weiterentwicklungskonzepte.

New Work ist bereits Realität

New Work ist demnach kein leeres Buzzword, sondern bereits im Jetzt angekommen. Derzeit findet, wie Frederic Laloux in seinem Buch „Reinventing Organizations” beschreibt, der Übergang zu einer fünften Organisationsform statt. Diese zeichnet sich im Wesentlichen durch die drei Elemente Selbstführung, Ganzheit und evolutionärer Sinn aus. Kurz zusammengefasst: Die evolutionäre, neue Organisation funktioniert ohne hierarchische Ordnung. Sie fokussiert den Menschen, sie zentriert den Mitarbeiter und bezieht ihn nachhaltig und vollumfänglich in das „Betriebssystem” mit ein. Sie kontrolliert die Beteiligten nicht, sondern lässt sie an ihrer eigenen Entwicklung teilhaben.

Verstärkt wird dieser Wandel durch die andere Haltung der neuen Mitarbeitergeneration. Aufgrund ihrer Sozialisation wollen sich die digital Natives in Prozesse einmischen – unabhängig von Hierarchien und Weisungsbefugnissen. Sie streben eine Tätigkeit an, die ihnen einen Sinn bietet. Freiheit und Unabhängigkeit im Berufsleben sind ihr wichtig. Der Wandel verlangt aber gleichzeitg auch, die Bedarfe und Anforderungen der Mitarbeiter älterer Generationen mit denen der neuen Generation in Einklang zu bringen. Ein Spagat, der mit gegenseitiger Wertschätzung gelingen kann.

Grundvoraussetzung: Andere Führung

In diesem neuen, mitarbeiterzentrierten Betriebssystem, ist die Führungskraft ein wichtiger Erfolgsgarant und nimmt alte und neue Rollen ein. Sie entwickelt sich zum Moderator und Mentor ihres Teams, setzt neue Maßstäbe, nimmt eine neue Haltung ein, bedient sich moderner Managementtools – sie wird zum „Digital Leader“. Zeitgleich benötigt die Führungskraft aber weiterhin bereits im Unternehmen bewährte, auf Effizienz und Exzellenz ausgerichtete Managementansätze, sie wird also „beidhändig“ führen. Um jetzt den nachhaltigen Wandel in den Köpfen der Führungskräfte und der Mitarbeiter zu erreichen, um sie hierfür mit den nötigen (digitalen) Kompetenzen auszustatten, braucht es Begleitung durch die Personalentwicklung und das HR-Management. Sie werden Führungskräfte dabei unterstützen, einen neuen Führungsstil zu entwickeln. Sie werden Mitarbeiter befähigen, neue Wege zu gehen. Sie werden zum Treiber eines neuen Organisationsdesigns, in dem der Mensch im Mittelpunkt steht.

Ausblick: Die neue Rolle von HR und PE

HR und PE selbst werden ihre Kompetenzen erweitern und sich zu einer Netzwerk­organisation entwickeln. Es gilt, Allianzen mit dem Management und externen Know-how-Trägern einzugehen. Die Zukunft heißt smarte Personalarbeit und Neues Lernen. Das hat eine Delphi-Studie der Universität des Saarlandes ermittelt. Die Herausforderungen der Digitalisierung sind mit den Mitteln eines konventionellen HR-Managements nicht mehr zu bewältigen, lautet das zentrale Ergebnis der Expertenbefragung.

Jedes Unternehmen wird seinen eigenen Weg in der Arbeitswelt 4.0 finden. Viele Unternehmen haben diesen Weg bereits begonnen, manche fangen gerade damit an. Zu den wichtigsten Meilensteinen gehört die Neugestaltung der Führung und die neue Rolle von HR als Treiber des und Befähigter im Wandel. Unabhängig vom aktuellen Standort wird der Weg dann erfolgreich beschritten, wenn Führung und Mitarbeiter nachhaltig entwickelt und ihre Bedarfe mit den Organisationsdesigns in Einklang gebracht werden.

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Neue Herausforderungen und die neue Rolle von HR und PE

  • Integration von Privat- und Berufsleben: Work-Life-Balance wird den neuen Mitarbeitergenerationen nicht mehr gerecht, denn diese unterscheiden nicht mehr zwischen Lebens- und Arbeitszeit. Ihre Devise lautet: „Work smart, not hard.“ Arbeit ist heute schon mobil und multilokal, morgen wird sie im kollektiven virtuellen Raum stattfinden. Selbstorganisation als Kompetenz gewinnt an Bedeutung. Zur neuen Rolle von HR und PE gehört es, die bestehenden Arbeitsmodelle zu überdenken und neue Regelwerke zu etablieren: Wann sind An- und Abwesenheit frei wählbar? Wie wird Arbeitsleistung gemessen? Sind aktuelle Vergütungs- und Zielvereinbarungssysteme noch zeitgemäß?
  • Beauftragen statt einstellen: Der zunehmende Fachkräftemangel sowie die wachsende globale Transparenz von Skills und Verfügbarkeiten hochqualifizierter Fachkräfte führen zu einem „Hiring on Demand“. Unternehmen greifen für die Erbringung spezifischer Leistungen immer weniger auf ihre feste Workfoce zurück. Das Arbeitsverhältnis wandelt sich zum projektbezogenen Arbeitseinsatz. Die neue Rolle von HR und PE erfordert die Ausgestaltung neuer Recruitingwege. Gleichzeitig müssen HR und PE Konzepte zur Mitarbeiterbindung entwerfen, um die bestehenden Mitarbeiter nicht an den Konkurrenten „Selbständigkeit“ zu verlieren.
  • Hybride Belegschaften ermöglichen: In der Digitalisierung steckt eine neue Form der Automatisierung. Imer mehr Aufgaben können von Maschinen erledigt werden. Dies führt zu hybriden Belegschaften: Mensch und Maschine bilden im Optimalfall eine Symbiose. Damit nehmen technologische Kompetenzen eine höhere Bedeutung ein. Die Mitarbeiter müssen Offenheit und Veränderungsbereitschaft erwerben, neue Tools und Techniken anzuwenden. Zur Rolle von HR und PE gehört es, die Mitarbeiter und sich selbst für diese neuen Kompetenzen zu qualifizieren.
  • Mitarbeiterzentriertes Betriebssystem unterstützen: Unternehmen werden verschiedene Organisationsdesign entsprechend der Bedarfe ihrer Mitarbeiter unterstützen müssen. Sowohl Kontrolle und Weisung als auch agile Netzwerke führen zum Erfolg. HR und PE werden zum Treiber dieser neuen Organisationsdesigns, in denen der Mensch, der Mitarbeiter im Mittelpunkt steht und in denen die Brücke zwischen alten und neuen Mitarbeitergenerationen gebaut wird.
  • Lernen neu definieren: Die Suche nach Sicherheit auf der einen und nach Flexibilität auf der anderen Seite bestimmt in Zukunft den Lebensweg vieler Mitarbeiter. Erwerbsbiografien verändern sich und erfordern ein neues, lebenslanges Lernen. Die neue Rolle von HR und PE sieht vor, Lernmotivationen und Lernfähigkeit zu erhalten. Neues Lernen kann hier den Weg weisen und ist somit die Möglichkeit für HR, einen zukunftsweisenden Beitrag entlang der Wertschöpfungskette des Unternehmens zu leisten.
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Über den Autor

Ulrike Nessel ist Programmbereichsleiterin für Human Resources, Recht & Supply Chain Management der Haufe Akademie. Sie war zuvor Leiterin Personalmanagement Headquarter eines Konzerns der Transportdienstleistungs-branche. Ulrike Nessel verfügt über umfangreiche Personalmanagement- und Führungserfahrung.

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