Die Corporate Academy auf dem Prüfstand

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Wenn es hart auf hart kommt, zählen Zahlen, Daten und Fakten. Spätestens wenn der jährliche Kampf um das Entwicklungsbudget beginnt, muss vorgelegt werden. Was steuert die PE wirklich messbar zum Geschäftserfolg bei? Wie leistet die Personalentwicklung ihren Beitrag zur Zukunftssicherung des Unternehmens?

Wer das wissen will, braucht nicht nur eine gründliche Bestandsaufnahme, sondern muss wissen, was er wie besser machen kann. Aus dem manchmal unbequemen Vergleich der Ist-Situation mit „Best-in-Class”-Lösungen lassen sich zielgerichtete und ganz konkrete Handlungsempfehlungen ableiten.

Es ist das ewige Dilemma. Die PE möchte gerne als Partner auf Augenhöhe von der Geschäftsführung anerkannt werden, doch so richtig ernst genommen wird sie nicht. Häufig fehlen belastbare Zahlen, die ein Controlling und stringentes Reporting erst ermöglichen. Auf neue Entwicklungen ist man nur teilweise aufgesprungen, weil man an der falschen Stelle investiert hat. Ob das Weiterbildungsportfolio auf die strategisch relevanten Themen des Business ausgerichtet ist, darf bezweifelt werden. Das „Wellfit-Lotusblütenseminar“ ist zwar der Renner, lässt sich aber allenfalls mit Teilnehmern rechtfertigen, die danach kurzfristig tiefenentspannt sind und das Seminar im „Happy-Sheet“ perfekt abschneiden lassen. Auch Trainings, die jedes Jahr fortgeschrieben werden, einfach weil Mitarbeiter gerne hingehen und der Trainer cool ist, haben unter Umständen wenig mit den Businesszielen zu tun. Ob sie in zeitgemäßen Formaten zukunftsrelevante Kompetenzen und Fähigkeiten vermitteln, die die Organisation beflügeln könnten, wird nicht geprüft. Die Frage danach, wie die Personalstrategie dazu beiträgt, die Business-Strategie des Unternehmens zum Erfolg zu führen, stellen wir lieber gar nicht erst.

Dabei ist genau das nötig: Die Personal­(-entwicklungs)strategie stringent an der Business-Strategie auszurichten und der Geschäftsführung zu zeigen, dass es sich lohnt, Geld auszugeben, um Menschen in strategisch wichtigen Kompetenzfeldern weiterzuentwickeln. Idealerweise geschieht dies auf Basis einer strategischen Personalplanung wenigstens der erfolgskritischen Geschäftsbereiche. Die Inhouse-Academy auf den Prüfstand zu stellen, ist der erste Schritt, aus dem sich viele weitere ableiten lassen.

Wie läuft so ein Check auf Basis von Best-Practice-Beispielen in der Praxis ab?

Sehen wir uns das am Beispiel der Corporate-Academy eines Unternehmens an, die wir sieben Tage lang mit hunderten Fragen vor Ort auf den Prüfstand gestellt haben. Jedes Thema wird einen Tag lang genau beleuchtet, von der Strategie und betriebswirtschaftlichen Steuerung und Planung, über Terminplanung und Kommunikationsmanagement, Logistik, Prozesse und Durchführung, Lieferantenmanagement, Teilnehmerverwaltung, bis hin zu Transfer- und Qualitätssicherung. Die relevanten Fragen, die wir dazu stellen wollen, haben wir auf Basis von Grundinformationen vorab selektiert. Die Fragen stellen wir nicht schematisch, sondern dialogisch, sodass unsere Partner im Unternehmen in der Analyse eine positive Einstellung bewahren und bereits in den Gesprächen anfangen, zu lernen und Verbesserungsideen zu entwickeln. Damit vermitteln wir gleichzeitig, was auf Basis von „best in class“ Vergleichen theoretisch im besten Fall möglich wäre und machen darauf aufmerksam, welche Vorteile es hat, etwas anders zu machen – hören aber auch genau hin, was zur Situation im Unternehmen passt.

Um ein Beispiel zu nennen: Uns war aufgefallen, dass es kein stringentes Lieferantenmanagement gab – Möglichkeiten zur Standardisierung, besserer Verhandlungsposition und Branding der eigenen Akademie wurden verschenkt. Oder die Teilnehmerunterlagen der Corporate Academy waren weder einheitlich noch zeitgemäß multimedial umgesetzt. Der Check macht viele Dinge sichtbar, die von außen vielleicht schnell zu erkennen sind, für Menschen, deren Arbeit sich um nichts anderes dreht, jedoch manchmal schwer zu identifizieren. Dafür gibt es gute Gründe, wenn es sich zum Beispiel um lange tradierte Arbeitsweisen handelt nach dem Motto, „das haben wir schon immer so gemacht“. Waren diese zu einem bestimmten Zeitpunkt in der Vergangenheit noch adäquat, hat sich das im Zeitverlauf geändert. Weil es aber immer noch „irgendwie“ funktioniert, ist man dabei geblieben. Gezielte Nachfragen schaffen bei den Verantwortlichen oft das Bewusstsein, dass Veränderung notwendig ist.

Widerstände abbauen, Motivation schaffen

Häufig erleben wir, dass sehr schnell klar ist, wo Verbesserungsbedarf besteht und wo auch die Gesprächspartner ihn sehen. Manchmal es gibt auch Widerstände, wenn wir Empfehlungen abgeben. Das ist etwa der Fall, wenn sich Menschen sehr mit einer Arbeit identifiziert haben, für die sie jahrelang zuständig waren, und die jetzt wegfallen könnte, wenn Prozesse neu und effizienter gestaltet werden. Dann ist es die Aufgabe der Führungskräfte in der Personalentwicklung, den eigenen Mitarbeitern klar zu machen, dass sie in Zukunft anders arbeiten. In der Regel begreifen die Beteiligten schnell, dass sie nach anfänglicher Mehrarbeit im anschließenden Veränderungsprojekt hinterher mehr Zeit für spannendere und strategischere Arbeit haben. Das wiederum reizt viele sehr und erhöht die Motivation, sich am Wandel zu beteiligen.

Nach und nach durchleuchten wir alle Bereiche der Inhouse-Academy und weisen auch auf Interdependenzen hin. Beispielsweise beim Thema Bildungscontrolling. Ein gutes Bildungscontrolling und gute Reports zu den entsprechenden Maßnahmen führen dazu, dass man Weiterbildung besser kontrollieren und steuern, also besser an der Strategie ausrichten und die Qualität sichern kann. Wer nicht weiß, wo er hin will und nicht weiß, wo er mit seiner Academy heute steht, ob die Enabling-Maßnahmen die Zukunftssicherung des Unternehmens untermauern, wie effektiv sie sind oder wie gut der Lerntransfer funktioniert, steht auf Dauer auf verlorenem Posten.

Mehr Effektivität erreichen: PE auf den Punkt gebracht

Die Prüfergebnisse erlauben einerseits eine nach innen gerichtete Optimierung. Hier geht es darum, effizienter zu werden und Ressourcen zu heben oder an die richtigen Stellen zu lenken. Das betrifft in erster Linie alle Themen, die in den Bereich Organisation fallen, seien es beispielsweise Logistik und Prozesse oder die Teilnehmerverwaltung. Wenn die PE effizienter wird und die gewonnenen Ressourcen dafür nutzen kann, qualitativ hochwertige, anspruchsvollere und strategischere Aufgaben wahrzunehmen, führt das auch zu einer verbesserten Effektivität, zum Beispiel durch eine stärkere Konzentration auf das Portfolio-Management. Es geht schließlich vor allem darum, die richtigen Dinge zu tun. So stellt sich oft heraus, dass viele Systeme nebeneinander verwendet werden und es zum Beispiel keine Datenbank für Referenten gibt, sondern diese an anderer Stelle, zum Beispiel als Outlook-Kontakte gepflegt werden. Zwar sind die wichtigsten Informationen wie Anschrift, individuelle Konditionen und „Thema“ verfügbar, aber es ist keine strukturierte Abfrage möglich. Aussagen, etwa wie der Referent im Zeitablauf bewertet wurde oder wie sich der Tagessatz in Relation dazu verändert hat, sind nur mit enormem Aufwand zu treffen. Welche Trainer noch die Kompetenzen haben, einen erkrankten Referenten kurzfristig zu ersetzen – so etwas ist häufig nur als Kopfwissen in der PE vorhanden. Ist eine Datenbank erst einmal eingeführt, müssen aussagekräftige Reports nicht mühsam händisch erstellt werden, sondern können effizient zu Controlling und Steuerungszwecken herangezogen werden. Die Qualität des Outputs steigt, zudem bleibt Zeit für andere effektivere Tätigkeiten.

Lösungsvorschläge Schritt für Schritt umsetzen

Auf dem Weg in die Zukunft lassen wir die Personalentwicklung mit den gemeinsam erarbeiteten Ergebnisse nicht allein. Vielmehr entwickeln wir Lösungsvorschläge und im Abschlussworkshop eine Roadmap für deren Umsetzung. Dazu clustern wir gemeinsam die einzelnen Bereiche, zum Beispiel in Portfolioplanung, PE Organisation, Lernkultur, Steuerungskennzahlen und Controlling, und sehen uns an, welche Maßnahmen in welchem Cluster die größte Wirkung in Bezug auf die gesetzten Ziele haben. Anschließend betrachten wir den geschätzten Umsetzungsaufwand je Maßnahme und priorisieren zusammen mit den Interviewpartnern, mit dem Effekt für das Business und dem ganzheitlichen Blick als Maßgabe. So werden die konkreten nächsten Schritte klar. Aufgrund des partizipativen Ansatzes haben sie eine solide Basis erhalten und können die Maßnahmen oft auch ohne weitere externe Unterstützung umsetzen.

Eine erfolgreiche Arbeit in der PE und die Anerkennung des Business ist kein Hexenwerk. Aber die PE muss die Scheu vor Reportingsystemen und Controllingprozessen verlieren und den Blick nicht nur auf die Weiterbildung einzelner Mitarbeiter, sondern auf die Ziele des Unternehmens und die Organisationsentwicklung als Ganzes lenken. Das kann anstrengend sein, ist aber nachhaltig erfolgreich und funktioniert umso besser, wenn man einen Partner an seiner Seite hat, der sich damit auskennt.

Unser Tipp

Weitere Informationen zu unserem Audit für die Personalentwicklung unter

Haufe Akademie Consulting
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Über den Autor

ist Bereichsleiterin Consulting der Haufe Akademie.

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