Digitaler Wandel – verpasst HR die nächste Chance?

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Kein digitaler Wandel ohne Wandel der Unternehmenskultur, davon ist Katrin Thieme-Wagner, Bereichsleiterin Consulting der Haufe Akademie, überzeugt. Der Personalentwicklung kommt dabei eine besondere Bedeutung zu, denn sie prägt die Kultur im Unternehmen maßgeblich mit: indem sie dafür zuständig ist, digitale Capability der Belegschaft aufzubauen und ihre eigenen Prozesse zu modernisieren.

Das Interview führte Katrin Evers, Contentmanagerin Unternehmenslösungen, Haufe Akademie

Frau Thieme-Wagner, worin sehen Sie die Chancen und Risiken der Digitalisierung von Unternehmen für die Personalentwicklung?

Frau Thieme-Wagner: Es geht um neue Geschäftsmodelle, andere Arbeitsumgebungen, neue Möglichkeiten und Notwendigkeiten der Zusammenarbeit. Die Digitalisierung fordert Führung heraus, auf allen Ebenen. Von der Leitung der Unternehmen über Menschen bis zur Selbstführung. Einmal mehr eine Chance für HR, einen wesentlichen Beitrag zur Zukunftssicherung der Firma zu leisten. Zwar sind viele Unternehmen bereits sensibilisiert für das Thema, Digitalisierung ist oft Chefsache. Der Personalbereich jedoch agiert häufig noch zu zögerlich. Dabei besteht jetzt die Chance, als anerkannter Partner des Business mit der C-Suite für den erfolgreichen Fortbestand des Unternehmens zu sorgen. Jeder Personaler, der das nicht versteht, muss sich die Frage stellen, ob er seinem Job noch gerecht wird.

Können Sie die Aufgaben für die Personalentwickler konkretisieren?

Frau Thieme-Wagner: Sie haben zwei konkrete Aufgaben: die Belegschaft zu unterstützen, digitale Kompetenzen in einem erweiterten Sinn zu erwerben und HR bzw. PE-Instrumente und -Prozesse anzupassen. Das geht nur beides zusammen, weil man nicht mit altbackenen, möglicherweise sogar analogen HR-Instrumenten versuchen kann, eine neue Herangehensweise an Führung zu fördern. Ein Beispiel: Traditionell kennen wir das einmal im Jahr stattfindende Mitarbeitergespräch. Jährlich ruft HR dazu auf, über Ziele zu sprechen, mögliche Entwicklungsmaßnahmen festzulegen. Das Business reagiert zu Recht genervt ob der sperrigen Vorgehensweise und Templates. Passt das dazu, wie andere Funktionen agieren? In einer Zeit, in der die Time to market selbst bei komplexen Produkten sechs Monate und weniger beträgt? Die Antwort ist ein klares Nein. Wenn ich im Unternehmen immer kurzfristiger plane, muss das voll mit meinen Mitarbeitern synchronisiert sein. Statt einmal im Jahr auf die Mitarbeiterentwicklung einzuwirken, geht es um kurzfristige Steuerung. Learning-on-the-Job nimmt einen immer breiteren Raum ein; wenn es dazu kommt, läuft es jedoch häufig komplett an HR vorbei.

Sie sprechen von digitalen Kompetenzen im weiteren Sinne. Was genau ist damit gemeint?

Frau Thieme-Wagner: Die digitale Kompetenz der Belegschaft zu erhöhen, meint nicht nur, dass alle Mitarbeiter den souveränen Umgang mit der entsprechenden Technologie beherrschen. Sondern ebenso die Fähigkeit besitzen, virtuell vernetzt zusammenzuarbeiten und dabei gemeinsam auch etwas zu schaffen, Ergebnisse zu erzielen. In der digitalisierten Wirtschaft werden mehr Mitarbeiter als je zuvor zu Wissensarbeitern, die ihr tägliches Tun nicht an einer festen Jobdescription ausrichten, sondern die mehr aufgabenbezogen arbeiten und ihre Tätigkeit weitgehend selbst gestalten. Wir erwarten von ihnen, dass sie offen sind, sich auf neue Arbeitssituationen im fluiden Umfeld mit immer wieder neuen Kollegen oder freien Mitarbeitern und Kooperationspartnern einlassen. Sie müssen in der Lage sein, mit Unsicherheiten umzugehen, sich die entsprechenden Arbeitsmittel, Informationen und das nötige Wissen zu beschaffen und andererseits bereit sein, mit anderen zu teilen. Sonst kommen sie langfristig nicht im System zurecht. Diese Form von digitaler Kompetenz ist viel weitreichender, als z. B. im Team zusammen auf Sharepoint zu arbeiten.

Womit sollten Unternehmen also beginnen, was empfehlen Sie Ihren Kunden?

Frau Thieme-Wagner: Erst einmal das alte Rezept, was immer noch zu selten angewandt wird: stringent sehen, wo die konkreten unternehmerischen Herausforderungen des Business liegen. Das dann konsequent in die Personal(entwicklungs-)strategie übersetzen. Dann: weder die Mitarbeiter noch die HR-Kollegen überfordern, den Elefanten kennen, aber sich nicht überheben; scheibchenweise anfangen. Etwa das Kompetenzmodell entschlacken, Kompetenzen priorisieren, die der Digitalisierung dienen: zum Beispiel Offenheit für Neuerungen, Lösungsorientierung, die Fähigkeit, alte Denk- und Handlungsmuster zu durchbrechen, Visionen zu entwickeln. Dann das neue Kompetenzmodell auch durchgängig anwenden, in allen Personalprozessen: von der Talentauswahl über die Aufgabenzuordnung und -suche bis hin zur Förderung des Einzelnen.

Was bedeuten die geschilderten Veränderungen für Führungskräfte?

Frau Thieme-Wagner: Viele Unternehmen stellen sich die Frage, wie sie die Rolle der Führungskraft, der Mitarbeiter und HR neu definieren müssen. Ist die „Führungskraft” der Vorgesetzte, der auch die personelle Einzelmaßnahme verantwortet? Oder der Projektleiter? Vielleicht der Swarm-Verantwortliche? Es geht um Themen wie virtuelle Führung oder zeitlich begrenzte Führungsrollen. Führungskräfte wiederum müssen an ihrem Verständnis von Führung arbeiten und lernen, Macht abzugeben, auch ohne nervös zu werden, ein Team wirkungsvoll zu machen, z. B. Menschen mit den richtigen Fähigkeiten und Erfahrungen zu konzertieren. Das heißt auch, eine anspruchsvolle Führung vorzuleben, Mitarbeiter zur Selbstreflexion anzuregen, sie in temporär begrenzten Rollen zu unterstützen, aktiv Learning Opportunities oder Coaching anzubieten. Wir weisen unsere HR-Kollegen übrigens oft darauf hin, dass sie keine Wunder erwarten dürfen. Nur weil sich die Arbeitswelt ändert, ist die Führungskraft von heute nicht morgen der perfekte Talent Manager!

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Im Begriff „digitaler Wandel” steckt bereits das Wort „change”. Welche Bedeutung erhält das Change Management in diesen Zeiten?

Frau Thieme-Wagner: Der digitale Wandel ist trotz aller Schnelllebigkeit keine Halse mit dem Segelboot! Er verändert die Unternehmenskultur. Ihre Transformation tradierter Denk- und Verhaltensweisen muss man mit Change Maßnahmen begleiten. Die Frage ist nur, ob man als Startschuss aktiv ein stringentes Programm auflegt oder sich bei allen Maßnahmen überlegt, wie man wen „mitnimmt” und warum vielleicht nicht jeder direkt begeistert in die Hände klatscht. Bei so viel Wandel muss die Veränderungsfähigkeit ein integrativer Bestandteil der Unternehmenskultur werden.

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Über die Autoren

Katrin Evers ist Diplom-Betriebswirtin und Contentmanagerin für den Bereich Unternehmenslösungen bei der Haufe Akademie.

ist Bereichsleiterin Consulting der Haufe Akademie.

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