Going digital – doing change!

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Wer heute die einschlägige Fachliteratur konsultiert, kann sich dem Begriff „Digitalisierung” nicht mehr entziehen. Der Begriff taucht gefühlt in jedem zweiten Fachartikel auf und wird in den unterschiedlichsten Kontexten verwendet, um deutlich zu machen, dass die Unternehmen genau jetzt den Wandel einleiten müssen, um in Zukunft wettbewerbsfähig zu bleiben. Oft wird sogar suggeriert, dass Deutschland den Anschluss schon verpasst hat …

Die Beispiele von Unternehmen, die hier eine Vorreiterrolle einnehmen, reichen von Google über Uber bis hin zu Airbnb. Wie eine Studie von McKinsey zeigt, haben Unternehmen für die Initiativen zur Digitalisierung sehr ambitionierte Ziele. Ein jährliches Wachstum und Kosteneffizienzen in Höhe von 5 – 10 % oder mehr innerhalb der nächsten 3 bis 5 Jahre werden hier genannt. ¹

Was steckt hinter „Digitalisierung”?

Doch was bedeutet der Begriff Digitalisierung oder neu-deutsch „Going digital” eigentlich genau? Die Berater von McKinsey definieren Digitalisierung weniger als eine konkrete Sache, sondern vielmehr als eine Art und Weise Dinge zu tun. ² Der Dreiklang der sich hieraus ableitet, bezieht sich erstens auf die konkrete neue Form der Wertschöpfung für den Kunden in Form von neuen Produkten oder Dienstleistungen. Zweitens auf den Einsatz neuer Fähigkeiten in den wertschöpfenden Prozessen, um die Kundenerfahrung grundsätzlich neu zu gestalten und zu optimieren und drittens auf die generellen technischen und organisatorischen Prozesse und Fähigkeiten des Unternehmens, um auf Marktveränderungen schnell und agil zu reagieren. Nicht überraschen darf es hier, dass es für jedes Unternehmen wichtig ist, zu definieren, was Digitalisierung genau für das Unternehmen selbst bedeuten soll, welche konkrete Strategie verfolgt und welche konkreten Ziele mit der Digitalisierung erreicht werden sollen.

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Neue Anforderungen an die Führungskräfte

Die Definition der unternehmensspezifischen Ausprägung der Digitalisierung ist klassischerweise die Aufgabe der Top-Führungskräfte des Unternehmens, des CEOs oder des, in einigen Unternehmen neu etablierten Chief Digital Officers (CDO), der im Gegensatz zu den gängigen Profilen der Kollegen aus der C-Suite nochmal ein ganz besonderes Profi l mitbringen sollte. Nach einer Studie von Russel Reynolds Associates unterscheiden sich besonders erfolgreiche CDOs vor allem in 5 Attributen von ihren Kollegen. ³ Um die mit der Digitalisierung verbundenen Veränderungen wirksam in die Organisation zu tragen und nachhaltig zu verankern, braucht es in der Rolle des CDOs Personen, die sich durch eine besonders starke Ausprägung folgender Attribute auszeichnen:

· innovativ
· disruptiv
· mutig in der Führung
· sozial-kompetent / -anschlussfähig und
· entschlossen

In Anbetracht der zu erwartenden Widerstände ist es nicht verwunderlich, dass die meisten dieser Attribute einen sehr proaktiven Charakter aufweisen. Bereits bei seinen Kollegen in der Vorstandsetage oder Geschäftsführung wird der CDO auf ausgeprägte Widerstände treffen. Und zwar spätestens dann, wenn etablierte und bisher erfolgreiche Geschäftsmodelle auf den Prüfstand gestellt und gegebenenfalls substanziell verändert werden müssen, um die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens für die Zukunft zu gewährleisten. Grundlegende Veränderungen dieser Art stellen die kompletten Strukturen, Prozesse und Rollen in einer Organisation infrage, was unweigerlich zu Verunsicherung, Ängsten und Widerständen bei allen Beteiligten führen kann. Geschürt durch diverse Publikationen schwingt gerade bei der Digitalisierung bei vielen Mitarbeitern die Angst um den eigenen Arbeitsplatz mit, da das Thema der Automatisierung je nach Branche und Unternehmen eine zentrale Komponente in den Projekten spielen kann.

Die besondere Bedeutung des mittleren Managements

Bei der Umsetzung der strategisch festgelegten Schritte hin zur Digitalisierung ist es besonders wichtig, dass die mittleren Führungskräfte sehr früh in die Veränderungen miteinbezogen und vor allem für ihre Rolle in der Veränderung qualifiziert werden. Den Führungskräften müssen die gängigen Konzepte im Change Management, wie z. B. die Veränderungskurve oder die Führungsstile in  Veränderungs-prozessen, vertraut sein, damit sie den Wandel nachhaltig und wirksam mitgestalten können.

Gleichzeitig gilt es, die Führungskräfte zu schulen, sodass sie das Potenzial für Innovationen, das in den Mitarbeitern schlummert, identifizieren, ansprechen und nutzen können. Dabei können neue Formen der Zusammenarbeit, wie agiles Management, selbstgesteuerte Teams und moderne Arbeitsmethoden, wie Design Thinking wertvolle Unterstützung leisten. Hier darf jedoch nicht vergessen werden, dass gerade diese neuen Formen der Zusammenarbeit die Rollen und Aufgaben der mittleren Führungskräfte komplett verändern und es hier eine andere Art von Führung braucht, die es gegebenenfalls zu entwickeln gilt.

In der Praxis kann man im agilen Umfeld sehr gut beobachten, was es für einen ehemaligen Teamleiter bedeutet, wenn er zukünftig als SCRUM-Master ein verändertes Aufgabenspektrum bearbeiten muss und auch in disziplinarischer Hinsicht mit anderen Spielregeln konfrontiert ist. Wird agiles Arbeiten und /oder die neuen Formen der Zusammenarbeit erfolgreich implementiert, so können hierdurch neue und große Potenziale zur Weiterentwicklung des Unternehmens genutzt werden. Die Motivation der Mitarbeiter steigt und einer der wichtigsten Schritte hin zur Digitalisierung ist getan.

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Die Spielregeln einer erfolgreichen Digitalisierung sind noch zu definieren

Wie bei jedem Veränderungsprojekt, so gilt bei den Veränderungsinitiativen in Richtung Digitalisierung mehr denn je, dass es keine fertigen Lösungen gibt, sondern jedes Unternehmen den eigenen Weg finden muss, um hier die Weichen für die Zukunft zu stellen. Als zentrale Erfolgsfaktoren sind hier die Institutionalisierung einer treibenden Person im Top-Management, die intensive Einbindung und Qualifizierung der mittleren Führungskräfte, die Etablierung einer Vertrauenskultur, die Implementierung neuer und moderner Arbeitsweisen und vor allem eine strukturierte und wertschätzende Art des Change Managements zu nennen.

Erfolgsfaktoren der Veränderungsinitiative

  1.   Institutionalisierung einer treibenden Person im Top-Management
  2.   Intensive Einbindung und Qualifizierung der mittleren Führungskräfte
  3.   Etablierung einer Vertrauenskultur
  4.   Implementierung neuer und moderner Arbeitsweisen
  5.   Strukturierte und wertschätzende Art des Change Managements

Viele Unternehmen haben erst begonnen, sich mit dem Thema Digitalisierung auseinanderzusetzen und die Zukunft wird zeigen, wie es uns allen gelingt, diesen Mega-Trend für eine erfolgreiche Zukunftsgestaltung zu nutzen.

¹ Catlin, Tanguy / Scanlan, Jay / Wilmott, Paul: Raising your digital quotient, in McKinsey Quarterly June 2015
² Dörner, Karel / Edelmann, David: What “digital” really means, in McKinsey Digital July 2015
³ Russel Reynold Associates: Productive Disruptors: Five Characteristics that differentiate transformational leaders, 2015

Quellenangabe Blogbeitrag-Titelbild: shutterstock.com Urheber: Petr Vaclavek

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Über den Autor

PMP, Leiter Competence Center Projekt-, Prozess- und Change Management der Haufe Akademie. Fokus: Optimierung von Projektmanagement, Konzeption/Umsetzung von Entwicklungsprogrammen und Veränderungsprojekten, Coaching. Torsten Otto verfügt über langjährige Erfahrung als Führungskraft, Berater, Trainer und Coach.

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