Lernen in neuen Arbeitswelten

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„Sage mir, mit wem du umgehst, so sage ich dir, wer du bist! Weiß ich, womit du dich beschäftigst, so weiß ich, was aus dir werden kann.“

Hätte Goethe dieses Zitat aus seinem Bildungsroman Wilhelm Meisters Wanderjahre heute formuliert, hätte er vielleicht geschrieben „Sag mir, was du arbeitest, so sage ich dir, ob du glücklich bist. Über kaum etwas definieren wir uns so sehr wie über unsere Arbeit. Die Frage „Wie wollen wir arbeiten? “ wird in letzter Zeit unter dem Schlagwort New Work intensiv verhandelt.

Arbeit, die man wirklich, wirklich will

Der Begriff New Work geht zurück auf Frithjof Bergmann. Nach seiner Auffassung macht das System der Lohnarbeit die Menschen unfrei. Er fordert daher dazu auf, Arbeitsprozesse und -formen neu zu denken. Sein Lösungsvorschlag:

  1. Die fortschreitende Automatisierung ermöglicht es, den Lohnerwerb auf ein nötiges Minimum zu reduzieren. Damit wird die finanzielle Basis für Dinge geschaffen, die nicht in Eigenregie produzierbar sind.
  2. Die meisten benötigten Güter sollen mithilfe neuer Technologien (z. B. 3DDrucker) selbst produziert werden.
  3. In der gesparten Zeit sollen die Menschen einer erfüllenden und sinnstiftenden Arbeit nachgehen, die sie „wirklich, wirklich wollen“.

In dieser Radikalität konnte sich New Work bislang nicht durchsetzen. Dennoch prägen die zentralen New-Work-Werte Selbstbestimmung, Zusammenarbeit und Kreativität unser Denken über Arbeit. Im Sommer 2018 stellte Bergmann fest, dass schon sehr viele Arbeitgeber erkannt hätten, „dass sinnstiftende Arbeit glücklich machen kann und dass glückliche Arbeitnehmer, die sich mit ihrem Beruf identifizieren können, deutlich effizienter, zuverlässiger und auch selbstverantwortlicher handeln. “

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Neues Lernen – Lernen und Arbeiten verschmelzen


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Neue Arbeit, neue Struktur

Bisherige Arbeitsstrukturen wandeln sich und neue entstehen. Neue technische Möglichkeiten erlauben vielerorts eine weitgehende Unabhängigkeit vom Arbeitsort und der Zeit. Kann eine Arbeit auch vom Home-Office aus erledigt werden, gibt es die Möglichkeit eines selbstdisponierbaren Arbeitsorts? Dies fordern Mitarbeiter zunehmend von Unternehmen, in denen sie arbeiten möchten. In vielen Unternehmen ist das Umdenken von einer „Anwesenheitskultur“ hin zum ortsunabhängigen und ergebnisorientierten Arbeiten schon weit vorangeschritten. Immer wieder stößt diese neue Flexibilität jedoch an die Grenzen gesetzlicher Rahmenbedingungen. Arbeitszeitgesetz, Gesundheitsschutz, aber auch betriebliche Regelungen müssen ständig neu ausgestaltet werden. Hier müssen kreative Lösungen gefunden werden.

Herausforderungen für Führungskräfte

Agile Arbeitsformen und die Zusammenarbeit in bereichsübergreifenden Netzwerken stellen Führungskräfte vor neue Herausforderungen. Ihre Rolle verändert sich– vom Weisungsgeber hin zum beratenden Coach und „Möglichmacher“. Die Führung gibt die grobe Marschrichtung vor und starre Vorgaben werden abgelöst durch aktive Mitgestaltung. Das reduziert das Sollen – und stärkt im Gegenzug das Dürfen, Können und Wollen der Mitarbeiter. Die Voraussetzungen für diesen hohen Freiheitsgrad sind bei allen Beteiligten konsequenter Lernwille und die Bereitschaft, geänderte Verantwortungsrollen auch zu übernehmen. Bei alldem ist es nicht mit einem Wechsel vom einen zum anderen Führungsstil getan. Angesichts der verschiedenen Arbeitsweisen und Generationen in Unternehmen müssen sich Führungskräfte flexibel auf jeden Mitarbeiter einstellen. Mit Empathie und Kommunikationsgeschick gilt es, den Austausch der Mitarbeiter untereinander zu fördern, um damit eine tragfähige Arbeitsstruktur zu schaffen.

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Lernen neu gestalten

Die Arbeit im Kontext von New Work fordert neue Kompetenzen. Jobprofile ändern sich und komplett neue Jobs entstehen. So ist zum Beispiel das Berufsbild des Scrum- Masters eine Antwort auf den Bedarf nach flexiblerer Zusammenarbeit und agilerer Produktentwicklung. Die PE hat jetzt die wichtige Aufgabe, diese Skills an die Mitarbeiter zu vermitteln. Neben den neuen Anforderungen für die Personalentwicklung stehen auch nie dagewesene Chancen: So gelingt ein immer besserer Praxistransfer durch das Verschmelzen von Lernen und Arbeiten. Neue Medien wie etwa Augmented Reality ermöglichen eine ganz neue Lernerfahrung. Diese kann Präsenztrainings sehr gut ergänzen. Lernen wird orts- und zeitunabhängig – die passende Didaktik vorausgesetzt. Denn auch virtuelles Lernen funktioniert nur, wenn Lernziel, Lerninhalte und Überprüfung der Lernleistung zusammenpassen. Auf dem Weg zu attraktiven neuen Lernwelten ist die Kombination von Präsenztrainings mit neuen Formaten ein großer Schritt. Nachhaltiges Lernen in unterschiedlichen Formaten wird durch die technische Unterstützung leicht möglich. Der Megatrend Neues Lernen ist hier die zukunftsfähige Strategie.

HR hat eine hohe Verantwortung für New Work

Unternehmen müssen den Spagat zwischen alter und neuer Struktur schaffen. Rasante Veränderungen treffen auf unterschiedliche Einstellungen und Motivationen der verschiedenen Arbeitnehmergenerationen. Die Antwort auf die Frage „Wie wollen wir arbeiten?“ ist Grundlage einer zukunftstragenden und authentischen Unternehmenskultur. Nur wer hierauf aufbauend überzeugende Konzepte bietet, kann in Sachen Arbeitgeberattraktivität beim Recruitin punkten – da waren sich die Teilnehmer auf dem Personalleiterforum der Haufe Akademie 2018/19 einig. Je nach Branche wird New Work sehr unterschiedlich angegangen. Branchen, die durch Büroarbeitsplätze geprägt sind, tun sich leichter als etwa produzierende Unternehmen. Aber auch dort hinterfragen Mitarbeiter das Verhältnis von Arbeit und Freizeit und messen der Sinnhaftigkeit ihrer Arbeit immer größere Bedeutung zu. Sie fordern zunehmend eine Unternehmenskultur, in der sie selbstbestimmt arbeiten können. Diese Kultur benötigt neue Fähigkeiten: Selbstorganisation, Technikkompetenz, Kollaboration. HR nimmt in diesem Change-Prozess eine Schlüsselrolle ein und kann ihn hinsichtlich Qualifikationen und Mindset nachhaltig gestalten. Entscheidend ist, sich aktiv mit New Work auseinanderzusetzen, um die Vorteile hinsichtlich Agilität und Mitarbeitermotivation zu nutzen. Oder um es noch einmal mit Goethe zu sagen: „Es ist nicht genug, zu wissen, man muss auch anwenden; es ist nicht genug, zu wollen, man muss auch tun. “

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Das Modell 70-20-10

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Über den Autor

Ulrike Nessel

Ulrike Nessel ist Programmbereichsleiterin für Human Resources, Recht & Supply Chain Management der Haufe Akademie. Sie war zuvor Leiterin Personalmanagement Headquarter eines Konzerns der Transportdienstleistungs-branche. Ulrike Nessel verfügt über umfangreiche Personalmanagement- und Führungserfahrung.

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