Talent Management in Schlüsselbereichen – Verlieren Sie Ihre Talente, weil Sie deren Erwartungen nicht erfüllen?

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Wir leben in einer schnelllebigen Zeit. Immer kürzere Produktlebenszyklen, neue Technologien und die digitale Marktwirtschaft haben zur Folge, dass heute geforderte fachliche Kompetenzen und Jobprofile morgen schon hinfällig sind. Tatsächlich müssen sich Unternehmen heute darauf einstellen, dass ihre Strategie sich innerhalb eines Jahres nicht wie geplant umsetzen lässt. Ändert sich die Strategie, ändert sich häufig auch die Personalplanung und die geforderten fachlichen Kompetenzen, die sich in den Jobprofilen abbilden. Lediglich die Anforderungen an persönliche und soziale Kompetenzen bleiben annähernd stabil.

Besonders demotiviert und verunsichert sind Talente, wenn zunächst ein Förderprogramm durchgeführt und eine Stelle im Anschluss versprochen wird, die Stelle aber nach dem Förderprogramm wegfällt, da die Strategie des Unternehmens sich zwischenzeitlich geändert hat. Im stark umkämpften Arbeitsmarkt ist es für Unternehmen wichtig, Talente zu halten. Wie können Sie im Unternehmen also in diesem unsicheren Umfeld Ihr Versprechen halten und nach dem Förderprogramm dem Talent die passende Stelle anbieten? Anhand von zwei Fallbeispielen wird das Risiko deutlich:

Fallbeispiel: Verlust von Talenten in der IT-Abteilung

Einer der stärksten und schnellsten Treiber für Veränderungen ist die IT-Industrie. Unterhielten noch vor nicht allzu langer Zeit viele Unternehmen eigene Rechenzentren, wandern die Daten jetzt in die Cloud. Was früher selbst an Softwareanpassungen entwickelt und instand gehalten wurde, wird heute z. B. durch Software als Service aus der Cloud geliefert und nicht mehr selbst administriert. Mitarbeiter, die in diesen Bereichen beschäftigt waren, werden überflüssig, outgesourced oder müssen sich neue Fähigkeiten aneignen. Talente, die mit dem Ziel eingestellt wurden, Experte

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im Rechenzentrum zu werden, müssen sich neu orientieren. Ihre Fähigkeiten, Software zu administrieren und Hardware zu warten, ist immer weniger gefragt. Stattdessen müssen sie sich mehr auf den Umgang mit Kunden einstellen, sich neue Service- und Dienstleistungskompetenzen aneignen und eine entsprechende Mentalität entwickeln. Generell stellt man im Bereich der IT einen Trend weg von Produkten und hin zu Dienstleistungen fest, der sich auch in anderen Branchen beobachten lässt.

Fallbeispiel: Verlust von Talenten im Vertrieb

Die Automobilindustrie stellt sich darauf ein, nicht mehr nur Autos, sondern Mobilität zu verkaufen. Ein Beispiel dafür sind Car- Sharing-Konzepte in Großstädten, bei denen es nicht mehr darum geht, ein Auto abzusetzen, sondern zusätzlich eine Dienstleistung zu erbringen. Dem Kunden soll immer nur dann ein Auto zur Verfügung stehen, wenn er es braucht. Das erfordert im Vertrieb neue Kompetenzen. Andere Hersteller sind auf dem Sprung zum vernetzten Auto mit Internetzugang, woraus sich ebenfalls neue Kompetenzanforderungen für Vertriebsmitarbeiter ergeben. Weitere Folgen dieser Umstellung, die Mitarbeiter direkt betreffen, sind neue Vergütungsmodelle. Gerade im Vertrieb, wo Provisionen eine große Rolle spielen, können sich Mitarbeiter dadurch leicht übervorteilt fühlen. So muss sich ein Talent, eingestellt mit der Aussicht, im nächsten Jahr die Position des Experten Verkauf Kleinwagen zu übernehmen, möglicherweise umstellen, stattdessen Konzepte für Stadtteilautos entwickeln und mit Bezirksverwaltungen Parkplätze für diese Autos organisieren.

Talente binden – und Versprechen einlösen: Vom Jobprofil zur Jobfamilie

Die skizzierten Beispiele aus der IT und dem Vertrieb sind nur zwei von vielen, die zeigen, wie schnell während eines Förderprogramms eine aussichtsreiche Position für ein Talent hinfällig werden kann. Mit entscheidenden Konsequenzen für Unternehmen und Talente: Unternehmen laufen Gefahr, Talente zu verlieren. Investitionen in Förderprogramme sind weniger wirksam, wenn Talente nicht die Stelle erhalten, die ihnen mit dem Förderprogramm versprochen wurde. Talente müssen flexibel und lernbereit bleiben, wenn sie beschäftigungsfähig bleiben und sich auf veränderte Berufslaufbahnen einstellen wollen. Gefordert ist eine Talententwicklung, die zwei entscheidende Fragen beantwortet:

  • Wie lassen sich Talente binden, wenn man keine Orientierung für die nächste Stelle bieten kann?
  • Wie lassen sich Talente so entwickeln, dass die fachliche Kompetenz über ein Einsatzgebiet hinausreicht?

Antworten, aber auch Risiken, bieten zwei Lösungsansätze, die an unterschiedlichen Stellschrauben drehen. Der erste an der Dauer der Förderprogramme, der zweite an der Entwicklung in Jobfamilien in Schlüsselbereichen statt in Jobprofilen.

Schnell aber uneffektiv: Förderprogramme kürzen, Talente schneller entwickeln

Dieser kurzfristig und schnell umsetzbare Lösungsansatz verändert allein die Dauer der Förderprogramme für Talente, ändert aber nichts an den Inhalten oder der Ausrichtung. Die Talente lernen das notwendige Wissen schneller und komprimierter und können sich so schneller den Veränderungen anpassen. Möglich machen das zum Beispiel e-Learning-Programme zum Selbstlernen und der weitgehende Verzicht auf zeitintensive Präsenzseminare und Coachings. Das Entwicklungsprogramm allein in Bezug auf die Dauer zu verändern, bannt aber nicht das Risiko, dass die geplante Position danach neuen strategischen Ausrichtungen im Unternehmen zum Opfer fällt. Lassen sich die notwendigen fachlichen Kompetenzen nicht in dem nun verkürzten Programm vermitteln, läuft das Talent Gefahr, sich neben dem Job ständig weiter qualifizieren zu müssen. Die zusätzliche Belastung kann zu Produktionsverlust, Demotivation und im schlimmsten Fall zur Abwanderung des Talents führen.

Nachhaltig und effektiv: Entwicklung in Jobfamilien der Schlüsselbereiche statt in Jobprofilen

Die Chance dieses Lösungsansatzes liegt in erster Linie darin, Talenten Förderprogramme für Kompetenzen anzubieten, die nicht einzelne Positionen in Form von Jobprofilen, sondern vielmehr Jobfamilien in Schlüsselbereichen ansprechen. Jobfamilien fassen Jobprofile mit gleichen oder sehr ähnlichen Anforderungsprofilen und Meta-Kompetenzen zusammen. Solche Meta-Kompetenzen können zum Beispiel sein, sich im Vertrieb auf branchenspezifische Kompetenzen wie Stadtteilautos zu konzentrieren oder sich in der IT in Richtung Kundenorientierung im Cloud Computing zu entwickeln. Wesentliche Vorteile für die Talente und das Unternehmen liegen darin,

  • dass Talente am Ende des Förderprogramms wesentlich flexibler eingesetzt werden können und nicht mehr auf nur ein Jobprofil passen,
  •  Talente können sich innerhalb der Jobfamilie orientieren und gewinnen die Sicherheit, nicht nur für eine Stelle geeignet zu sein,
  •  definierte Jobfamilien machen Karrierepfade in Schlüsselbereichen transparenter, ermöglichen Talenten, sich kontinuierlich daran zu orientieren und weiterzuentwickeln,
  • Jobfamilien erlauben, Expertenlaufbahnen als Alternative zum hierarchischen Aufstieg anzubieten,
  • während ein Jobprofil als Stellenbeschreibung lediglich zu einer Stelle passt, lassen sich in Jobfamilien vernetztes Denken schulen und die Eigenverantwortung stärken,
  • Förderprogramme in Jobfamilien binden Talente langfristig an das Unternehmen und sichern Ihre Investition in die Talente.

Ihr nächster Schritt: Erfüllen Sie Ihr Versprechen gegenüber Ihren Talenten und bieten Sie eine Entwicklung in Schlüsselbereiche an!

Wichtig ist, die geschilderten Herausforderungen anzunehmen und im eng umkämpften Arbeitsmarkt dafür Sorge zu tragen, dass in Unternehmen Versprechen gehalten werden. So können Sie die Bindung von Talenten und Ihr Kerngeschäft stärken und die Zukunft Ihres Unternehmens sichern. Die Antwort auf die Frage, ob Sie Ihre Talente verlieren, wenn Sie dies nicht berücksichtigen lautet also: Es kommt auf Sie an! Entwickeln Sie Jobfamilien, verknüpfen Sie diese mit Ihren Förderprogrammen und binden Sie so langfristig glückliche Talente an Ihr Unternehmen.

Weitere Informationen:

Competence Center Talent Management

 

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Über den Autor

Christian Severin

Leiter Competence Center Talent Management der Haufe Akademie mit dem Schwerpunkt Talent Management. Erfahrener HR-Manager mit umfangreichem Know-How in wesentlichen HR-Produkten wie Kompetenzmodellen, Recruiting, Bindung von Mitarbeitern sowie deren Entwicklung. Christian Severin sammelte seine Erfahrungen als Management Berater und HR Manager in der Deutschen Telekom und sowie mittelständischen Unternehmen. Er ist zudem als Management Coach für Führungskräfte engagiert. Christian Severin

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