Trainingseinkauf als Schlüssel zum Erfolg – Modelle für die Zusammenarbeit mit Preferred Partnern

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Immer mehr Unternehmen in Deutschland sehen in der Weiterbildung den Schlüsselfaktor für die eigene Zukunftsfähigkeit. Eine besondere Bedeutung kommt hier dem Trainingseinkauf zu.

Das stellt der Wuppertaler Kreis, Bundesverband betriebliche Weiterbildung, Wuppertal, als Verband der führenden Weiterbildungseinrichtungen der Wirtschaft, in seiner aktuellen Erhebung „Trends in der Weiterbildung 2013“ fest. Die Trendstudie lässt erkennen, warum das System der „Preferred Partner“ als Systemlieferanten Zukunft hat.

Qualität und Maßnahmenpakete im Fokus

Demnach weisen Unternehmen dem Trainingseinkauf für die zukünftige Unternehmensentwicklung eine Schlüsselposition zu. Dabei gehe es längst nicht mehr um Einzelmaßnahmen, sondern, so heißt es in dem Bericht, um „unternehmensnahe“ Dienstleistungen. Weiterbildungsanbieter „liefern“ diese Leistungen nicht einfach, sondern entwickeln ganze Weiterbildungspakete gemeinsam mit den Unternehmen. Neben Seminaren und Trainings können das zum Beispiel Entwicklungsprogramme, Coachings oder Trainings on the Job sein. Das erfordere eine längerfristige Zusammenarbeit, die von den Unternehmen gewünscht werde, um eine hohe Qualität sicherzustellen.

Demgegenüber steht ein Markt für Weiterbildung und Training, der traditionell sehr heterogen, intransparent und atomisiert ist. Es gibt tausende Einzeltrainer, Netzwerke, lose Partnerorganisationen, viele, teilweise regional ansässige kleine und große Anbieter mit jeweils schwer vergleichbaren Leistungen, Preisen und stark schwankenden Qualitäten. In den letzten Jahren hat sich die Zusammenarbeit mit größeren Weiterbildungsanbietern als Systemlieferanten in vielen Unternehmen etabliert. Im Vordergrund stehen dabei folgende Vorteile:

  • Transparenz: Eine Leistungsbewertung, messbare Aussagen zu Qualität und Kosten sind möglich. Einheitliche Beschaffungsprozesse verringern Aufwände und Fehler.
  • Compliance: Keine Gefahr von Backdoorselling auf persönlicher Ebene und Verstöße gegen Compliance-Richtlinien (nicht revisionssichere Vergaben, Verstöße gegen Regelkonformität sind möglich). Besonders im Trainingsbereich werden viele persönlich motivierte Entscheidungen getroffen.
  • Kosteneffizienz: Die Beschränkung auf wenige Lieferanten ermöglicht es, Einkaufsbedingungen zu optimieren oder Skaleneffekte zu realisieren.
  • Sicherheit: Leistungs- und Vertraulichkeitsvereinbarungen können definiert werden.
  • Synergien: Durch die umfassende Zusammenarbeit mit Trainingsdienstleistern werden Synergiepotenziale genutzt. Das Know-how der Dienstleister steht flächendeckend im Unternehmen zur Verfügung.
  • Qualität: Viele Anbieter schwanken stark in der Qualität ihrer Leistungserbringung. So können Durchführungswahrscheinlichkeit gering oder die Annullierungsquote viel zu hoch sein. Die Kooperation mit einem Preferred Partner erhöht die Planungssicherheit für die Teilnehmer und verringert hohe Folgekosten durch kurzfristige Stornierungen. Bietet ein Preferred Partner bundesweite Durchführungstermine an, können Reise- und Hotelkosten für die Unternehmen minimiert werden.

In der Unternehmenspraxis haben sich in den letzten Jahren im Wesentlichen drei Modelle mit stark unterschiedlichen Treibern für den Einkauf von Weiterbildungsdienstleistungen herausgebildet.

Das „Preferred Partner Modell“, initiiert durch den Zentralen oder den Strategischen Einkauf

Der Beschaffung von Weiterbildungsdienstleistungen kommt einkaufsseitig eine immer größere Bedeutung zu. Die Kostenart „Weiterbildung“ wird von Beratungs-, Travel-, Event-/Marketingleistungen abgegrenzt, soll transparent und damit steuer- und messbar werden. Den verschiedenen Fachbereichen und Unternehmensteilen ist es nicht mehr freigestellt, bei einer Vielzahl von Anbietern Weiterbildung einzukaufen. Der Zugang zu anderen als den vom Einkauf gelisteten Anbietern, die das gleiche oder ein ähnliches Themenfeld besetzen, wird stark eingegrenzt und nur noch in begründeten Ausnahmefällen zugelassen. Weitere Anforderungen und Tendenzen, die mit einem solchen Konzept einhergehen:

  • Positionierung des Einkaufs als Prozess- und Kostenoptimierer
  • signifikante Reduzierung der aktiven Lieferanten pro Warengruppe
  • Kostenreduzierung bei gleichbleibender Versorgungssicherheit und hohem Qualitätsstandard
  • konzernweit einheitlicher systemgestützter Beschaffungsprozess
  • Lieferantenentscheidung liegt bei der Personalentwicklung/HR-Abteilung, dennoch werden Preis, Wettbewerb und Prozesse durch den Einkauf „optimiert“ und bewertet
  • Qualitätsbewertung erfolgt über die Personalentwicklung/HR-Abteilung, rahmenvertragliche Absicherungen über den Einkauf
  • Einbindung von Lieferanten in die individuelle Sourcing-Strategie
  • Verbesserung der Prozesskosten und Erzielung von Skaleneffekten
  • Auswertungs- und Reportingmöglichkeiten hinsichtlich Leistung, Qualität, Kosten, Mengen
  • Jahresgespräche mit der Einkaufserwartung „Konditionenverbesserung“ bzw. Verhandlungserfolge durch den Einkauf (siehe Abb. 1 und 2).

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Das „Preferred Partner Modell“, initiiert durch Human Resources oder die Personalentwicklung

Das HR-Management hat die Herausforderung angenommen, seine traditionelle, eher administrative Rolle mit einer wertschöpfenden und strategisch ausgerichteten Personalarbeit zu vereinigen. Man möchte sich vom operativen Aufwand wegbewegen und den eigenen Wertbeitrag sichtbar machen. Hierzu werden bei der Anbieterauswahl Cluster gebildet (Themen, Hierarchien, Zielgruppen etc.) und eine langfristige und partnerschaftliche Zusammenarbeit mit handverlesenen Anbietern angestrebt. Typische Ausprägungen sind:

  • Personalentwicklung/HR-Abteilung hat intern einen hohen Stellenwert, ist strategisch ausgerichtet und wird als Business Partner wahrgenommen
  • Bewertung und Auswahl der Partner (Lieferanten) erfolgt weitestgehend durch die Personalentwicklung
  • Führungskräfte leben das Konzept „Personalentwicklung ist nicht delegierbare Führungsaufgabe“
  • Preferred Partner Modell“ der HR-Abteilung ist bedarfs- und weniger angebotsorientiert
  • hohe interne Kundenorientierung
  • Fokussierung auf wenige strategische Partner je Themenbereich erzeugt eingespielte Prozesse, reduziert den Auswahl- und Administrationsaufwand, zielt auf bewährte Qualität und anschlussfähige Konzepte
  • Anbieter wissen, worauf es dem Kunden ankommt
  • wertschöpfende HR-Services werden teilweise ausgelagert, die engmaschige, partnerschaftliche Zusammenarbeit mit Systempartnern oder hoch spezialisierten Vendoren erschließt Synergiepotenziale (Kosten, Schnelligkeit, Flexibilität, Qualität, Innovation)
  • das konsequente Management externer Personaldienstleistungen sorgt für Effizienzsteigerung und Professionalisierung der HR-Arbeit (siehe Abb. 3).

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Das „Preferred Partner Modell“, initiiert aus beiden Bereichen

Die Personalentwicklung strebt nach strategischer Ausrichtung und fokussiert eher auf individuelle Entwicklungsprogramme, der Einkauf unterstützt in Bezug auf den Systemlieferanten bei Lieferantenkonsolidierung und bei der rahmenvertraglichen Anbindung sowie beim Controlling der Anbieterlandschaft. Das Motto lautet: soweit wie möglich standardisieren, so viel wie nötig individualisieren. Ziel ist es, in den sogenannten Systempartnerschaft nach dem Vorbild der Plattformstrategie von Volkswagen zu agieren und die Kooperation mit „anschlussfähigen“ Systemlieferanten, sprich Preferred Partner, zu suchen:

  • Die Personalentwicklung schafft redundante Entwicklungsprogramme im Konzern ab
  • Die Personalentwicklung fokussiert auf Schlüsselkompetenzen und strategisch bedeutungsvolle Entwicklungsprogramme (Einzelentsendungen und ad-hoc-Maßnahmen werden nach einem vordefinierten Prozess eingekauft). Personalentwicklung und Einkauf bereinigen die Anbieterlandschaft gemeinsam und stellen ein schlankes Anbieter-Portfolio ohne thematische Überlappungen zusammen
  • Es entsteht eine überschaubare Anzahl von Lieferanten, die je Themengebiet in sich abgestimmte Gesamtkonzepte anbieten
  • Der administrative Aufwand wird geringer durch eine übersichtliche Anzahl von Lieferanten
  • Nur die Personalentwicklung beurteilt Lieferanten hinsichtlich Qualität und ist für das Briefing zuständig
  • Regelmäßige Status- bzw. . Lieferantenentwicklungsgespräche und initiierter Know-how-Transfer zwischen Anbieter und Kunde wird festgelegt
  • Der Anbieter ist bereit, sich im Rahmen einer Leistungsinnovation in die Geschäftsprozesse des Kunden zu integrieren
  • Eine „Single Point of Contact“ – Philosophie oder aktives übergeordnetes Key Account Management auf Anbieterseite erleichtern die Beziehungskomplexität und sorgen für klare Zuständigkeiten
  • Bestellprozesse werden über Rahmen- und Serviceverträge vereinheitlicht und Kostenvorteile durch große Verhandlungsvolumina erzielt
  • Es entsteht eine „Standardisierte Individualität“: Das Portfolio verändert sich von einer standardisierten, weitgehend uniformierten Leistung zu einer „standardisierten Individualität“. Kundenindividuelle Leistungen werden zu Preisen von Massendienstleistungen erbracht (siehe Abb. 4 und 5).

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Alle drei „Preferred Partner Modelle“ bieten zukunftsorientierten Unternehmen die Möglichkeit der intensiveren und somit effektiveren Zusammenarbeit mit weniger Lieferanten und Partnern. Aus dieser „Verschlankung“ entstehen zahlreiche Vorteile für den Kunden. Stellhebel und Zielsetzungen zur Bereinigung und Reduzierung der Lieferantenbasis richten sich nach den spezifischen Anforderungen der Unternehmen und hängen demnach von individuell zu definierenden Einflussgrößen ab.

Für ausführliche Informationen steht Ihnen unser Key Account Management-Team vor Ort zu Verfügung
Kontakt über Udo Geier
Leitung Key Account Management
Tel.: 06102 74850-22
E-Mail: udo.geier@haufe-akademie.de

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Über den Autor

Udo Geier

Leiter Key Account Management, Haufe Akademie.

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