Der fähige Projektleiter in der unfähigen Organisation?

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Der fähige Projektleiter in der unfähigen Organisation – das Umfeld macht den Unterschied

Aufgrund der voranschreitenden Globalisierung und Digitalisierung nehmen der Wettbewerb und der Veränderungs- und Optimierungsbedarf an den Geschäftsprozessen und den Organisationsstrukturen in den Unternehmen immer weiter zu.

Infolge dessen müssen Firmen in vielen Bereichen immer wieder neue Anforderungen und Aufgabenstellungen meistern, die mit der traditionellen Arbeitsteilung aus der Linie heraus nicht mehr zu bewältigen sind. Die Projektarbeit bietet die nötigen Voraussetzungen, damit sich Unternehmen in dem sich ständig ändernden Umfeld angemessen aufstellen können. Doch diverse Studien und Statistiken belegen, wie häufig Projekte scheitern und die gewünschten Ziele oder Veränderungen nicht oder nicht in dem gewünschten Maß erreicht werden. So waren z.B., nach einer aktuellen Studie der Hochschule Koblenz, nur 61% der bewerteten Projekte erfolgreich. 32% wurden von den Befragten als weniger erfolgreich bezeichnet, 7% wurden sogar abgebrochen. ¹

Für das Scheitern von Projekten gibt es viele Gründe. Meist fällt es auf den Projektleiter zurück, wenn die gesetzten Ziele nicht erreicht werden. Doch oft genug ist die Ursache weniger bei ihm als im Projektumfeld zu suchen, wie die genannte Studie ebenfalls zeigt² . Denn selbst der fähigste Projektleiter ist machtlos, wenn er sich Organisationsstrukturen gegenübersieht, die nicht in Projekten denken bzw. nicht an Projekten ausgerichtet sind.

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Organisationsstrukturen verhindern Erfolg

Schulungen zu den Themen Projektleitung und Projektmanagement erleben aktuell einen Boom und Unternehmen starten regelrechte Qualifizierungsoffensiven, um gut gewappnet in die Projekt-Welt, geprägt von der Industrie 4.0-Ära, zu starten. Allzu oft zerplatzt jedoch der Traum von der schnellen Transformation zur erfolgreichen Projektschmiede wie eine Seifenblase, sobald die frisch gebackenen Projektleiter ihren Dienst antreten. Es stockt schon nach kürzester Zeit im Prozess-Getriebe und irgendwie scheinen gelernte Theorie und erlebte Praxis in den Projekten ein unvereinbares Gegensatzpaar zu bilden. Aber woran liegt das?

Die Ursache ist oftmals darin zu suchen, dass die Unternehmensstrukturen nicht auf den neuen Kurs und die neue Arbeitsweise umgestellt wurden. Logisch, dass es dann an allen Ecken und Enden quietscht und knarzt. Es ist nämlich die eine Sache Projektleitern ein oftmals zeitintensives und nicht ganz günstiges Trainings-Programm zu Gute kommen zu lassen, aber noch einmal eine ganz andere, das passende Organisationsdesign im Unternehmen zu verankern. Hierzu gehören definierte Rollen und Verantwortlichkeiten, einheitliche Standards, die Auswahl der passenden Methoden aus dem klassischen als auch aus dem agilen Projektmanagement, Prozesse, Formulare und dergleichen mehr.

Ein weiterer Grund ist, dass andere beteiligte Stakeholder bei den Qualifizierungsinitiativen oft vergessen werden. Schließlich müssen nicht nur diejenigen, die das Projekt managen, gebrieft werden, sondern auch jene, welche am Projekt mitarbeiten: Projektmitarbeiter, Teilprojektleiter, Auftraggeber usw.. Sie sollten möglichst genau auf ihre jeweilige Rolle und das dazugehörige Set an Aufgaben vorbereitet werden. Ebenso die Führungskräfte aus der Linie, die ansonsten nicht effizient mit den Projektleitern kommunizieren und zusammenarbeiten können. Sprich: Eine stärkere Projektorientierung in der ganzen Organisation ist unablässig.

Doch leider sieht die Realität anders aus. Die Fälle, in denen das Management Projektleitern aus Unwissenheit einen Knüppel nach dem anderen zwischen die Beine wirft, sind leider weniger die Ausnahme als die Regel. Und das gefährdet den gesamten Projektverlauf:
Hier werden z.B. Anforderungen kurzfristig geändert, Deadlines nicht eingehalten, da die Abstimmungsprozesse sich unnötig ausdehnen, Change Requests werden nur schleppend bearbeitet und alles somit unnötig verlangsamt.

Manchmal kann hier ein gestandener Projektmanager mit gefestigter Persönlichkeit und selbstbewusstem Auftreten noch erfolgreich gegensteuern und vielleicht noch einfordern, was er für das Gelingen des Projektes braucht. Einem unerfahreneren Kollegen wird das aber womöglich nicht gelingen. Und so ist das Scheitern oftmals vorprogrammiert.

Erfolgreiches Vorgehen zum gemeinsamen Projekterfolg

Besser wäre eine völlig andere Vorgehensweise von Anfang an.
Schritt eins: Definition und Einführung einheitlicher Projektmanagementstandards mit genau abgestimmten Prozessen.
Damit einhergehend Schritt zwei: Festlegung einer exakt zuordenbaren und klar voneinander abgegrenzten Aufgabenverteilung mit Rollen und Verantwortlichkeiten.
Schritt drei: Schulung aller Projektbeteiligten und Führungskräfte in grundlegenden Punkten des Projektmanagements:
Nach welchen Regeln agiert das Team? Welche Verantwortungsbereiche sind welchen Rollen zugeordnet? Wie gestaltet sich Initialisierung, Planung, Durchführung und Abschluss eines Projekts? Diese Punkte entsprechen dem Projektmanagement-Basis-Know-how.
Des Weiteren ist es sinnvoll, im vierten Schritt die wesentlichen Standards zu dokumentieren – in einem Projektmanagementhandbuch etwa, das an einer zentralen, für alle zugänglichen Stelle abgelegt ist. Auch kann es ab einer gewissen Größe sinnvoll sein Schritt fünf zu gehen und das Projektmanagement durch Software zu unterstützen sowie eine übergreifende Instanz, ein PMO (Projektmanagement Office), einzurichten, welches den Projektteams bei der Anwendung der Methoden hilft und Rückendeckung gibt.

Im Schritt sechs sollten dann weitere Maßnahmen folgen wie z.B. die Ausgestaltung von Anreizsystemen, die das Engagement im und für das Projekt(management) fördern, sowie die Etablierung einer attraktiven Projektleiterkarriere oder auch der Aufbau eines Projektportfoliomanagements.

Die Wertigkeit von Projekten steigern

Für das Gelingen eines Projekts ist auch die Wertigkeit des Projekts bzw. von Projekten insgesamt im ausführenden Unternehmen ausschlaggebend. Ist allen klar, welchen zentralen Beitrag das Projekt/die Projekte für die Ausgestaltung der Wertschöpfungskette des eigenen Betriebs leisten, ist schon viel gewonnen. Diese Botschaft sollte im Idealfall von allen Organisations-Einheiten bis in den Vorstand oder die Geschäftsführung verstanden werden. Transparenz, ein gutes Projektmarketing und eine gut funktionierende Kommunikation sind hier die entscheidenden Erfolgsfaktoren. Dann ist zum einen das für den Erfolg nötige Verständnis gegeben und zum anderen erhöht sich die Chance, dass auch wirklich die notwendigen Ressourcen genehmigt werden und zeitgerecht zur Verfügung stehen.

Kurzfristige Hilfe im laufenden Projektmanagement

Doch was tun, wenn das Kind bereits in den Brunnen gefallen ist und die Projekte bereits laufen? Meist ist der Aufwand für erste nachhaltige Verbesserungen überschaubar. Letztendlich geht es darum, eine einheitliche Sprache und ein einheitliches Verständnis zu etablieren. Das nötige Grundverständnis kann mitarbeiterseitig gut mit Hilfe von E-Learning-Tools vermittelt werden. Für die Projektleiter können, je nach Erfahrungs- und Wissensstand, in Einzeltrainings, mit kompletten Entwicklungsprogrammen oder auch mit Hilfe von Coaching-on-the-job die wesentlichen Methoden und Tools praxisorientiert vermittelt werden. Für die Führungskräfte haben sich eintägige Führungskräfte-Workshops bewährt. In diesen sollten Führungskräfte in Sachen Ziel- und Auftragsklärung, Ressourcenzuteilung, Methodik, Standards, Kommunikation und ggf. der interkulturellen Zusammenarbeit geschult werden.

Auch die Sensibilisierung dafür, den Fokus vom Ziel der schnellen Umsetzung auf eine intensive Projektplanungsphase umzulenken, ist unerlässlich.
Denn wer genügend Zeit in die Planung, die Festlegung von Ergebnistypen und Zielen investiert, spart wiederum viel Kraft und Energie sowie Zeit und Geld in der Umsetzung des Projekts. Nur dann können auch  Prozesse reibungslos funktionieren und müssen nicht immer wieder nachgebessert werden.
Nichtsdestotrotz wird der Projektleiter auch noch häufig genug steuernd eingreifen müssen, um sein Projekt auf Kurs zu halten.

Wie bereits dargestellt, sollte perspektivisch dann mittel- bis langfristig mit unternehmensspezifischen Standards, einem Projektmanagementhandbuch oder auch der Einführung eines PMO (Projektmanagement Office) der Reifegrad der Organisation im Projektmanagement weiter gesteigert werden.

Die Kombination aus Organisationsentwicklung, Qualifizierung und Coaching bringt Erfolg im Projektmanagement

Fakt ist: Nur durch ein sinnvolles und regelmäßiges Ineinandergreifen von Organisationsentwicklung, Qualifizierung und Coaching lässt sich der optimale Erfolg für Projekte und im Projektmanagement im Allgemeinen erzielen. So können Unternehmen die Anforderung von projekt-orientiertem Arbeiten als entscheidenden Wettbewerbsfaktor gezielt implementieren und für sich nutzen. Natürlich nur unter der Voraussetzung, dass die Führungskräfte und das Management die Maßnahmen entsprechend unterstützen und durch konsequentes Vorleben die notwendigen Signale in die Organisation senden.

[1] Vgl. Erfolgsfaktoren im Projektmanagement – eine evidenzbasierte Studie-; Hochschule Koblenz, GPM und Heupel Consultants; Mai 2015; S. 139

[2] Vgl. ebd., S. 133

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Über die Autoren

Master of Arts (Wirtschaftspsychologie). Lisa Simon ist Beraterin und Trainerin für Projekt-, Prozess- und Change Management und verfügt über Erfahrung als Beraterin und Vorstandsstab für Projekt- und Change Management/Organisationsentwicklung. Sie ist außerdem Wirtschaftsmediatorin und zertifizierte Projektmanagerin GPM Level D, Prince2 (Foundation), SCRUM Master (PSM I).

PMP, Leiter Competence Center Projekt-, Prozess- und Change Management der Haufe Akademie. Fokus: Optimierung von Projektmanagement, Konzeption/Umsetzung von Entwicklungsprogrammen und Veränderungsprojekten, Coaching. Torsten Otto verfügt über langjährige Erfahrung als Führungskraft, Berater, Trainer und Coach.

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