Der fähige Projektleiter in der unfähigen Organisation?

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Der fähige Projektleiter in der unfähigen Organisation – das Umfeld macht den Unterschied

Aufgrund der voranschreitenden Globalisierung und Digitalisierung nehmen der Wettbewerb und der Veränderungs- und Optimierungsbedarf an den Geschäftsprozessen und den Organisationsstrukturen in den Unternehmen immer weiter zu.

In vielen Bereichen müssen Firmen deshalb immer wieder neue Anforderungen und Aufgabenstellungen meistern, die mit der traditionellen Arbeitsteilung aus der Linie heraus nicht mehr zu bewältigen sind. Die Projektarbeit, gerade auch in Kombination mit agilen Methoden und einem entsprechenden Mindset, bietet die nötigen Voraussetzungen, damit sich Unternehmen in dem sich ständig ändernden Umfeld angemessen aufstellen können. Doch diverse Studien und Statistiken belegen, wie häufig Projekte scheitern und die gewünschten Ziele oder Veränderungen nicht oder nicht in dem gewünschten Maß erreicht werden. So waren z. B., nach einer Studie der Hochschule Koblenz, nur 61% der bewerteten Projekte erfolgreich. 32% wurden von den Befragten als weniger erfolgreich bezeichnet, 7% wurden sogar abgebrochen. ¹

Für das Scheitern von Projekten gibt es viele Gründe. Oft genug ist die Ursache nicht nur beim Projektleiter, sondern auch im Projektumfeld zu suchen. Denn selbst der fähigste Projektleiter ist machtlos, wenn er sich Organisationsstrukturen gegenübersieht, die nicht an Projekten ausgerichtet sind.

Organisationsstrukturen verhindern Erfolg

Der Grund besteht oftmals darin, dass Unternehmensstrukturen nicht auf den neuen Kurs und die neue Arbeitsweise umgestellt wurden. Definierte Rollen und Verantwortlichkeiten, einheitliche Standards, die Auswahl der passenden Methoden aus dem klassischen als auch aus dem agilen Projektmanagement, Prozesse, Formulare usw. gehören dazu, um das passende Organisationsdesign im Unternehmen zu verankern. Und vor allem braucht es die Etablierung eines förderlichen Mindsets, dass die Grundvoraussetzung für das Gelingen des Vorhabens darstellt.

Ein weiterer Grund ist, dass andere beteiligte Stakeholder bei den Qualifizierungsinitiativen oft vergessen werden. Schließlich auch jene, welche am Projekt mitarbeiten: Projektmitarbeiter, Teilprojektleiter, Auftraggeber usw. Sie sollten auf ihre jeweilige Rolle und das dazugehörige Set an Aufgaben vorbereitet werden. Ebenso die Führungskräfte aus der Linie, die ansonsten nicht effizient mit den Projektleitern kommunizieren und zusammenarbeiten können. Fazit: Eine stärkere Projektorientierung in der ganzen Organisation ist unablässig.

Erfolgreiches Vorgehen zum gemeinsamen Projekterfolg

1. Definition und Einführung einheitlicher Projektmanagementstandards mit abgestimmten Prozessen.

2. Festlegung einer exakt zuordnen baren und klar voneinander abgegrenzten Aufgabenverteilung mit Rollen und Verantwortlichkeiten.

3. Schulung aller Projektbeteiligten und Führungskräfte in grundlegenden Punkten des Projektmanagements: Nach welchen Regeln agiert das Team? Welche Verantwortungsbereiche sind welchen Rollen zugeordnet? Wie gestaltet sich Initialisierung, Planung, Durchführung und Abschluss eines Projekts? Diese Punkte entsprechen dem Projektmanagement-Basis-Know-how.

4. Dokumentation der wesentlichen Standards – in einem Projektmanagementhandbuch z. B., das an einer zentralen, für Alle zugänglichen Stelle abgelegt ist.

5. Ab einer gewissen Größe sinnvoll sein das Projektmanagement durch Software zu unterstützen sowie eine übergreifende Instanz, ein PMO (Projektmanagement Office), einzurichten, welches den Projektteams bei der Anwendung der Methoden hilft und Rückendeckung gibt.

6. Dann können weitere Maßnahmen folgen wie z. B. Anreizsysteme ausgestalten, die das Engagement im und für das Projekt(management) fördern, sowie die Etablierung einer attraktiven Projektleiterkarriere oder auch der Aufbau eines Projektportfoliomanagements.

Die Wertigkeit von Projekten steigern

Für den Projekterfolg ist auch die Wertigkeit des Projekts bzw. von Projekten ausschlaggebend. Ist allen klar, welchen zentralen Beitrag das Projekt/die Projekte für die Ausgestaltung der Wertschöpfungskette leistet, ist viel gewonnen. Diese Botschaft sollte im Idealfall von allen Organisations-Einheiten bis in den Vorstand oder die Geschäftsführung verstanden werden. Transparenz, ein gutes Projektmarketing und eine gut funktionierende Kommunikation sind hier die entscheidenden Erfolgsfaktoren. Dann ist, zum einen, das für den Erfolg nötige Verständnis gegeben und, zum anderen, erhöht sich die Chance, dass auch wirklich die notwendigen Ressourcen genehmigt werden und zeitgerecht zur Verfügung stehen.

Kurzfristige Hilfe im laufenden Projektmanagement

Doch was tun, wenn Projekte bereits laufen? Meist ist der Aufwand für erste nachhaltige Verbesserungen überschaubar. Letztendlich gilt es, eine einheitliche Sprache und ein einheitliches Verständnis zu etablieren. Das nötige Grundverständnis kann mitarbeiterseitig gut mit Hilfe von e-Learning-Tools vermittelt werden. Projektleitern können, je nach Erfahrungs- und Wissensstand, in Einzeltrainings, mit kompletten Entwicklungsprogrammen oder auch mit Hilfe von Coaching-on-the-job die wesentlichen Methoden und Tools praxisorientiert vermittelt werden. Für Führungskräfte haben sich eintägige Workshops bewährt. In diesen sollten Führungskräfte in Sachen Ziel- und Auftragsklärung, Ressourcenzuteilung, Methodik, Standards, Kommunikation und ggf. der interkulturellen Zusammenarbeit geschult werden.

Auch eine Sensibilisierung dafür, dass es neben dem klassischen für ein agiles Vorgehen eine Anlaufphase braucht, ist unerlässlich. Denn wer genügend Zeit in die Festlegung von Zielen, Rollen und Ergebnistypen investiert, spart wiederum viel Kraft und Energie sowie Zeit und Geld in der Projektumsetzung. Nichtsdestotrotz wird der Projektleiter, oder wie die Rolle genannt wird, noch häufig genug steuernd eingreifen müssen, um sein Projekt auch im agilen Kontext auf Kurs zu halten.

Die Kombination bringt Erfolg im Projektmanagement

Fazit: Nur durch ein sinnvolles und regelmäßiges Ineinandergreifen von Organisationsentwicklung, Qualifizierung und Coaching lässt sich das klassische und/oder agile Projektmanagement nachhaltig und im Sinne der Unternehmensziele etablieren. So können Unternehmen projektorientiertes und agiles Arbeiten als entscheidenden Wettbewerbsfaktor gezielt implementieren und für sich nutzen. Natürlich nur unter der Voraussetzung, dass Führungskräfte und Management die Maßnahmen entsprechend unterstützen und durch konsequentes Vorleben die notwendigen Signale in die Organisation senden. Dabei ist der fähige Projektleiter besonders gefordert die Organisation aus seiner Rolle heraus mitzugestalten und in Richtung Zukunftsfähigkeit auszurichten.

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¹ Quelle: pm-blog.com

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Über die Autoren

Master of Arts (Wirtschaftspsychologie). Lisa Simon ist Beraterin und Trainerin für Projekt-, Prozess- und Change Management und verfügt über Erfahrung als Beraterin und Vorstandsstab für Projekt- und Change Management/Organisationsentwicklung. Sie ist außerdem Wirtschaftsmediatorin und zertifizierte Projektmanagerin GPM Level D, Prince2 (Foundation), SCRUM Master (PSM I).

PMP, Leiter Consulting Innovation, Change & Projectmanagement
Fokus: Optimierung von Projektmanagement, Konzeption/Umsetzung von Entwicklungsprogrammen und Veränderungsprojekten, Coaching. Torsten Otto verfügt über langjährige Erfahrung als Führungskraft, Berater, Trainer und Coach.

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