7 vermeidbare Fehler in der Außendienstvergütung

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In einer Studie, die das Haus Deloitte zur Außendienstvergütung durchgeführt hat, ergab sich, dass die Anwendung einer variablen Vergütung aus Sicht der Mitarbeiter als sehr wirkungsvoll angesehen wird. 87% der befragten MitarbeiterInnen waren der Überzeugung, dass eine variable Außendienstvergütung ganz generell einen spürbaren Anreiz beinhaltet, hohe Leistungen zu erbringen.

Immerhin waren 53% der Befragungs-Teilnehmer der Meinung, dass ihr vorhandenes Vergütungssystem solch erhebliche Nachteile aufweist, dass sie unter ansonsten gleichen Bedingungen bereit wären, den Arbeitgeber zu wechseln. Das ist zweifellos besorgniserregend.

Das für ein Unternehmen teuerste Kapital sind die eigenen Mitarbeiter. Fluktuation hat nachhaltige Auswirkungen auf die cost-to-sales-ratio und wirft das Unternehmen zurück. Der stärkste Grund für Fluktuation im Vertrieb ist aber die Unzufriedenheit mit der vorhandenen Außendienstvergütung. Was sind in diesem Zusammenhang die häufigsten Fehler, die in der Außendienstvergütung unterlaufen und wie lassen sich diese vermeiden?

1. Außendienstvergütung als lame duck

In zahlreichen Unternehmen wird die Außendienstvergütung nach wie vor mit klassischen Provisionssystemen gehandhabt, wobei sich Engagement für Mehrleistungen für die Mitarbeiter:innen kaum auszahlen. Das liegt daran, dass diese Vergütungsansätze extrem vergangenheitsorientiert arbeiten: Eine Provision startet üblicherweise beim ersten Euro (z.B. Umsatz, Deckungsbeitrag usw.), die die Mitarbeiter:nnen erbringen. Dies führt dazu, dass in so strukturierten Außendienstvergütungen ausgesprochen langweilig vergütet wird. Mehrleistung lohnt sich dabei zu wenig.
Dem liegt Folgendes zugrunde: Die tatsächliche Leistung der Mitarbeiter:nnen bewegt sich innerhalb eines neuen Jahres nur in einer relativ engen Bandbreite z.B. zwischen 80% und 120% der alten Leistung. Dies führt dazu, dass in solchen klassischen Formen der Außendienstvergütung, die beim ersten Euro starten, 80% der Provision für das „Grundrauschen“ vergeudet wird. Oder anders gesagt: Es bleiben nur 20% der Provision übrig, um das zu vergüten, was für das laufende Jahr als realistisch und wünschenswert angesehen wird.
Moderne Außendienstvergütung arbeitet dagegen mit extrem steil verlaufenden variablen Vergütungskurven, da sich die variable Vergütung auf den eigentlichen Leistungskorridor (z.B. 80% bis 120%) beschränkt. Eine Leistungssteigerung der Mitarbeiter:nnen löst damit deutlich höhere Mehrvergütungen aus, viel höher als bei den klassischen provisionsorientierten Außendienstvergütungen. So erfolgen extreme Anreize für Bestleistungen.

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2. Zu niedrige variable Anteile in der Außendienstvergütung

Generell gilt: Eine gut gemachte variable Außendienstvergütung entscheidet ganz wesentlich über den Verkaufserfolg. Wenn man das Leistungsverhalten der Mitarbeiter:nnen aber positiv beeinflussen möchte, ist es wichtig, spürbare variable Anteile am Gesamteinkommen zu vergüten. Mit nur symbolischen „Sahnehäubchen“ ist nichts zu bewegen!

Sind die variablen Anteile zu niedrig, kann die Kurve der Außendienstvergütung noch so spannend und steil gestaltet sein (siehe 1.), für die Mitarbeiter:nnen wird Leistungssteigerung nicht in Euro umgesetzt. Es braucht also einerseits „Masse“ und andererseits spannend gestaltete Vergütungskurven, um eine motivierende Außendienstvergütung zustande kommen zu lassen.

Üblicherweise erhalten die Mitarbeiter:innen im Außendienst heute einen variablen Einkommensanteil von etwa 30%. Andererseits ziehen Arbeitsgerichte hier gewisse Grenzen: Ein variabler Einkommensanteil von 25% bis 30% wird heute für die Außendienstvergütung als sinnvoll betrachtet. Höhere variable Anteile werden als zu bedrohlich für die Mitarbeiter:innen erachtet, weil sie die Beständigkeit des Mitarbeitereinkommens bedrohen.

3. Degressiver Anstieg der Vergütungskurve und Deckelung

In meiner Beratungstätigkeit stoße ich immer wieder auf Unternehmen, die in ihrer Außendienstvergütung mit degressiv ansteigenden Vergütungskurven arbeiten. D.h. je mehr die Mitarbeiter:innen in Umsätze und Deckungsbeiträge hineinwachsen, desto geringer wird ihre Beteiligung (und damit ihr Interesse) an einer Leistungssteigerung.

Hier steht eine reine Kostendämpfungsidee Pate, wobei man in Kauf nimmt, dass das weitere Umsatz- und Deckungsbeitragswachstum für die MitarbeiterInnen immer uninteressanter wird. Gleichermaßen ist hier die Deckelung der Vergütungskurve einzuordnen. Eine solche Außendienstvergütung läuft darauf hinaus, im Unternehmen eher auf zusätzliche Umsätze und Deckungsbeiträge zu verzichten, um ja die cost of sales nicht ausufern zu lassen.

Bei allem Verständnis für die Vermeidung ausufernder cost of sales: Hinter einer degressiv verlaufenden Außendienstvergütung steckt immer eine Verzweiflungstat: Die Provisionen sind in der Vergangenheit bereits „explodiert“ und um weitere Explosionen zu verhindern, wird die Motivationsbremse aktiviert.

Dabei wäre es dringend erforderlich, eine alternative Vergütungstechnik zum Einsatz zu bringen: Eine Außendienstvergütung, die mit Zielprämien arbeitet. Die Ziele werden von Jahr zu Jahr den Marktmöglichkeiten angepasst, so dass das Unternehmen nicht die Kontrolle über seine cost of sales verliert (bei gleichzeitig motivierend verlaufenden Vergütungskurven in der Außendienstvergütung).

4. Unrealistische Ziele bzw. Vergraulen der Top-Performer

Das beste Mittel, um eine Außendienstvergütung wirkungslos zu machen, sind utopische, realitätsferne Ziele, die für die Mitarbeiter:innen angesetzt werden! Dahinter steckt oft der Gedanke, dass sich die Mitarbeiter:innen umso mehr anstrengen, je höher die Ziele sind.

Der genau entgegengesetzte Effekt wird dabei allerdings erzielt: Werden die Ziele von als zu hoch wahrgenommen, legt sich eine Lähmung über die Vertriebsmannschaft. Wenn man die Ziele sowieso nicht erreichen kann, macht es auch keinen Sinn, sich dafür zu engagieren. Da kann die Außendienstvergütung noch so spannend gestaltet sein: Utopische Ziele werden als „Misstrauensvorschuss“ gewertet und wirken eher leistungshemmend.

In die gleiche Richtung tendiert folgender Fehler: Das Unternehmen möchte im nächsten Jahr z.B. um 10% wachsen. Alle MitarbeiterInnen erhalten in ihrer Außendienstvergütung als Ziel einen Aufschlag in Höhe von 10% auf die zuletzt abgelieferte Leistung. Die Top Performer, die Ihre Ziele in der Vergangenheit bereits übererfüllt haben, sehen sich plötzlich einem unerreichbaren Ziel gegenüber, während sich die Low Performer behaglich in ihrem „Leistungkeller“ einrichten. 10% Steigerung auf wenig lässt sich doch allemal bewerkstelligen.

Eine solche Zielsetzung läuft darauf hinaus, die Low Performer zu belohnen und die High Performer zu bestrafen. Und wieder greift Demotivation um sich: Die Top Performer werden zukünftig alles daransetzen, keine Leistung mehr über 100% abzuliefern, denn sie werden im Folgejahr über die Außendienstvergütung dafür bestraft.

Ziele müssen also mit Augenmaß in der Außendienstvergütung gesetzt werden: Das bedeutet anspruchsvollere Leistungssteigerungen für die Low Performer und maßvolle Leistungssteigerungen für die Top Performer. Auch das Halten der alten (guten) Leistung kann ein sinnvolles Ziel sein.

5. Vergütung der falschen KPI

In zahlreichen Unternehmen hat sich die Idee eingenistet, man dürfe nur Umsätze vergüten – und die ganz „mutigen“ Unternehmen wagen sich vielleicht noch an die Vergütung von Deckungsbeiträgen heran! Das geht im Grunde an der Intention moderner Außendienstvergütung vorbei.

Moderne Außendienstvergütung will führen und steuern und bedient sich dazu aller denkbaren Kriterien, die zeigen, welche Schwerpunkte in der täglichen Arbeit gesetzt werden sollen. Da geht es um bestimmte Aktivitäten, die durchgeführt werden sollen, um den längerfristigen Erfolg sicherzustellen, es geht um spezifische Kunden- und Marktsegmentziele und es geht auch um die Verbesserung von Soft Skills, wie z.B. der Pflege des CRM-Systems, eine bessere Ausnutzung neuer IT-Techniken im Verkauf usw.

6. Ungewollte Einkommensexplosionen in der Außendienstvergütung

In einem Unternehmen mit ca. 80 Personen im Außendienst richtete ich vor Kurzem die Frage an den Vertriebsleiter, mit welchem Gesamt-Jahreseinkommen seine MitarbeiterInnen adäquat, d.h. markt- und wettbewerbsgerecht bezahlt wären. Er nannte den Betrag von 80.000 €. Zwei Drittel seiner Mitarbeiter:innen verdienten tatsächlich aber 130.000 € und mehr. Die cost of sales waren aus dem Ruder gelaufen, die Außendienstvergütung führte zu einer gefährlichen Gewinnbelastung im Unternehmen.

Hinter einer solchen Entwicklung stecken drei Gründe:

• Ein überhöhter variabler Einkommensanteil
• Die Verwendung von klassischen Provisionen als Vergütungsinstrument
• Ein gutes Wachstum des Unternehmens über viele Jahre hinweg.

Gegen ein gutes Unternehmenswachstum ist sicherlich nichts einzuwenden. Dieses aber gepaart mit falschen variablen Einkommensanteilen und einer falschen Vergütungstechnik macht die Außendienstvergütung zum Problemfall.

7. Vergütung am Jahresende

In erstaunlich vielen Unternehmen erfolgt die Auszahlung des variablen Teils der Außendienstvergütung erst am Jahresende. Dies degradiert die Rolle der variablen Außendienstvergütung zum reinen Einkommenselement – mit Führung und Steuerung der MitarbeiterInnen hat das allerdings wenig zu tun.

Die vornehmste Aufgabe einer modern verstandenen Außendienstvergütung besteht weniger im pekuniären Aspekt, sondern vielmehr darin, die Mitarbeiter:nnen in differenzierte Ziele einzubinden und über die unterjährigen Auszahlungen mitzuteilen, wie der Leistungsstand ist, ob sich die aufgelaufene Leistung im Hinblick auf die Jahresziele im geforderten Rahmen befindet und welche Wegstrecke noch vor einem liegt. Die unterjährigen (monatlichen oder quartalsweisen) Zahlungen der Außendienstvergütung repräsentieren die bereits erbrachte Leistung im Spiegel der Erreichung der Jahresziele. Dazu ist es nötig, die Jahresziele in der Außendienstvergütung auf Etappenziele herunterzubrechen, natürlich unter Berücksichtigung saisonaler Schwankungen. So haben die MitarbeiterInnen nicht ein (weit entfernt liegendes) Jahresziel vor Augen, sondern sie verfügen über unterjährige und überschaubare Ziele, die es zu erreichen gilt. Sind die Etappenziele erreicht, kann das Jahresziel nicht mehr verfehlt werden.

Quintessenz

Eine gut gemachte Außendienstvergütung hat erfahrungsgemäß starken Einfluss auf die Vertriebsperformance. Unnötige und leicht zu vermeidende Fehler lassen die Außendienstvergütungen oft unwirksam werden oder schränken die Wirksamkeit erheblich ein. Was zählt sind im Wesentlichen folgende Faktoren:

  • Richtige variable Einkommensanteile
  • Spannende d.h. motivierende Vergütungsinstrumente
  • Die Vergütung solcher KPI, die das Unternehmen voranbringen
  • Kluge unterjährige Auszahlungsmodi
  • Ziele, die mit Augenmaß festgelegt werden.
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Über den:die Autor:in

Dr. Heinz-Peter Kieser

ist Inhaber eines Beratungsunternehmens, das sich mit der Einführung von leistungsorientierten Vergütungssystemen befasst. Dr. Kieser besitzt Erfahrung aus über 800 Vergütungsumstellungen in Unternehmen der verschiedensten Größen und Branchen. Außerdem ist er in den vergangenen Jahren in der betriebswirtschaftlichen Fachpresse durch Publikationen und Interviews hervorgetreten.

 

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