Provision im Vertrieb: Wie wird sie gerecht gestaltet?

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Es besteht in allen Unternehmen Konsens darüber, dass der High Performer mehr verdienen muss als der Low Performer. Dies klingt zwar selbstverständlich, in der Praxis klaffen allerdings Wunsch und Realität oft auseinander.

Klassische Provision im Vertrieb erreicht eine gerechte Vergütung eher selten, da Zufälligkeiten die Höhe des variablen Einkommens der Mitarbeiter im Außen- und Innendienst oft mehr beeinflussen als die eigentliche Leistung des Vertriebsmitarbeiters.

Unsere Seminarempfehlung

Motivierende Vergütung im Vertrieb

Herkömmlichen variablen Vergütungssystemen gelingt es immer weniger, die Vertriebsmitarbeiter im Sinne des Unternehmens auf die wichtigen und nachhaltigen Ziele auszurichten bzw. sie zu engagierter Leistung zu motivieren. Ein radikales Umsteigen auf neue Vergütungskonzepte ist hier die Lösung. Lernen Sie in diesem Seminar, wie Sie die Umstellung auf ein leistungsgerechtes und motivierendes Vergütungssystem erfolgreich umsetzen.


Seminar Motivierende Vergütung im Vertrieb

Ungerechte Provision im Vertrieb hat Tradition

Folgende Beispiele machen diesen Sachverhalt deutlich:

  • Ein Verkäufer (im Außen- oder Innendienst) mit einem relativ geringen Kundenpotenzial leistet eine sehr gute Arbeit, baut Umsätze und Deckungsbeiträge aus, ist engagiert, hat einen sehr guten Kontakt zu seinen Kunden, erreicht aber nur ein geringes Provisionseinkommen, weil sein Verantwortungsbereich nicht mehr hergibt.
  • Der Vertriebsmitarbeiter, der einen potenzialstarken Kundenkreis betreut, ist eventuell deutlich weniger erfolgreich, ist weniger engagiert, erhält aber ein deutlich höheres Gehalt als sein Kollege.

Letzten Endes sorgt eine derartige Provision im Vertrieb dafür, dass die Einkommensstrukturen im Unternehmen durcheinandergeraten und sowohl von Mitarbeitern als auch von Führungskräften als ungerecht empfunden werden. Ein solches Vergütungssystem, das derartig zufallsorientiert arbeitet, hat eine demotivierende Wirkung vor allen Dingen auf diejenigen Mitarbeiter, die engagiert arbeiten, aber von der Provision im Vertrieb „abgehängt” sind. Zudem verleiten solche Vergütungssysteme zur Lethargie: Die Empfänger eines guten Gehalts werden nicht selten „satt“ und bleiben in der „Hängematten-Position”.

Moderne Provision im Vertrieb arbeitet mit individuellen Zielen

Eine moderne Provision im Vertrieb arbeitet dagegen mit Zielprämien. Dabei werden mitarbeiter-individuelle Ziele vereinbart, die die Möglichkeiten und Potenziale des Mitarbeiter-Verantwortungsbereichs wiederspiegeln. Verfügt ein Verkäufer im Außen- oder Innendienst z. B. über ein umfangreiches Kundenpotenzial, wird er in ein entsprechend höheres Ziel eingebunden als der Vertriebsmitarbeiter mit einem kleineren Kundenpotenzial. Beide können aber die gleiche Zielprämie verdienen. Durch die Vorgabe von individuellen Zielen wird eine höhere Leistungsgerechtigkeit bei der Provision im Vertrieb erreicht. Aufgrund von persönlichen und individuellen Zielen wird die Chance gewahrt, die eigentliche Leistung des Mitarbeiters im Außen- bzw. Innendienst zu vergüten anstelle von Zufälligkeiten.

Soll ein neues Vergütungskonzept gestartet werden, sind individuelle Ziele ein essentielles Erfolgskriterium. Sie sind geradezu typisch für eine modern konzipierte Provision im Vertrieb.

Die richtigen Leistungskriterien in die Vergütung einbauen

Neben diesem Aspekt spielt ein weiterer Gedanke eine wichtige Rolle, wenn die neue Provision im Vertrieb leistungsgerecht gestalten werden soll: Die Vergütung derjenigen Leistungskriterien, die die eigentliche Leistung des Vertriebsmitarbeiters repräsentieren und die er selbst beeinflussen kann – frei von Zufälligkeiten. Unternehmen sind oft geradezu „zwanghaft” davon überzeugt, die Provision im Vertrieb müsse unbedingt Umsätze, Auftragseingänge oder Deckungsbeiträge beinhalten.

Diese Kriterien können aber genau falsch sein, wenn der Mitarbeiter z. B. über ein Tätigkeitsfeld verfügt, welches stark von Projekt-Aufträgen geprägt ist (z. B. Software-Entwicklung oder Anlagen- und Maschinenbau). In derartigen Bereichen fallen die Umsätze, Auftragseingänge und Deckungsbeiträge sehr volatil an, d. h. die systematische und erfolgreiche Arbeit des Mitarbeiters schlägt eventuell erst sehr viel später zu Buche. In solchen Fällen sollten eher nicht die „fertigen“ Ergebnisse wie Umsatz etc. vergütet werden, sondern die vorgelagerten Erfolgstreiber. Diese bestehen z. B. in den Aktivitäten und Maßnahmen, die der Mitarbeiter leisten soll, um damit spätere Erfolge zu initiieren. Aktivitäten bestehen z. B. darin, stets ausreichend Projekte anzubahnen und so weit zu entwickeln bzw. voranzutreiben, dass sich der zukünftige Erfolg quasi „nicht verhindern“ lässt.

Hier wird eine ganz wesentliche Intention der modernen Provision im Vertrieb deutlich: Sie fokussiert sich auf die eigentliche Leistung des Mitarbeiters und vermeidet es, Zufälligkeiten zu vergüten. In einer gut gemachten Provision im Vertrieb verdienen die High Performer deutlich mehr als die Low Performer. Das Angebot einer Vergütungs-„Hängematte” bzw. einer Vergütung nach dem Prinzip „Gießkanne” ist in der aktuellen Vergütung verpönt. Die eigentliche Leistung des Mitarbeiters steht im Fokus wird über das Grundgehalt hinaus vergütet.

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Über den Autor

ist Inhaber eines Beratungsunternehmens, das sich mit der Einführung von leistungsorientierten Vergütungssystemen befasst. Dr. Kieser besitzt Erfahrung aus über 800 Vergütungsumstellungen in Unternehmen der verschiedensten Größen und Branchen. Außerdem ist er in den vergangenen Jahren in der betriebswirtschaftlichen Fachpresse durch Publikationen und Interviews hervorgetreten.

 

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