Wie soll man die richtige, ganz richtige, 100-Prozent richtige Entscheidung treffen, wenn in einer VUKA-Welt die Zukunft weniger denn je vorhersagbar ist? Die verfügbaren Alternativen erscheinen oft als Wahl zwischen Pest und Cholera. Es fehlt das eindeutige Kriterium, das den sicheren zukünftigen Erfolg einer Entscheidung gewährleisten kann.
20 häufige Dilemmata im Management
| 1 | Bewahren Stabilität, Tradition, Sicherheit, Vorsicht, Kalkulierbarkeit |
Verändern Flexibilität, Innovation, Toleranz, Unberechenbarkeit |
| 2 | Fremdbestimmung Reglementierung, Zentralisierung, enge Kontrolle |
Selbstbestimmung Autonomie, Handlungs- und Entscheidungs-spielräume, Dezentralisierung, Selbständigkeit |
| 3 | Parallelstrukturen Getrennte Aufgaben und Zuständigkeiten |
Shared Services Denken in sich selbst organisierenden Abläufen |
| 4 | Erfahrung Wenn es kritisch wird, mehr vom Selben – und schneller |
Lernen Kompetenzen erweitern, Neues entwickeln |
| 5 | Selbstorientierung Die eigenen Interessen und Ziele verfolgen |
Gruppenorientierung Kompromisse/übergeordnete Ziele anstreben |
| 6 | Distanz hierarchische Überlegenheit, Statusbetonung |
Nähe Gleichberechtigung, Freundschaft, Einfühlung |
| 7 | Belohnungsorientierung mit Belohnung, Bestrafung operieren, Kurzzeitperspektive |
Werteorientierung Leben von Normen und Werten, Langzeitperspektive |
| 8 | Asymmetrische Kommunikation Betonung der Hierarchie, Top-Down-Prinzip |
Symmetrische Kommunikation Gleiche Augenhöhe, „Viel-Hirn-Denken“ |
| 9 | Personal Der Einzelne ist „Kostenfaktor“, „Einsatzgröße“, „Instrument“, „Parameter“, „Leistungsträger“ |
Mensch „Mensch im Mittelpunkt“, Selbstverwirklichung oberstes Ziel |
| 10 | Gesamtverantwortung Wenig Verantwortung delegieren, die Zuständigkeit an sich ziehen, für alle Fehler einstehen |
Einzelverantwortung Verantwortung und Aufgabengebiete aufteilen, bei Versagen Rechenschaft fordern |
| 11 | Konkurrenz Rivalität, Wettbewerb, Konfrontation |
Kooperation Harmonie, Hilfeleistung, Solidarität, Ausgleich |
| 12 | Zielorientierung Ziele/Ergebnisse vorgeben und kontrollieren |
Verfahrensorientierung Die „Wege zum Ziel“ vorgeben und kontrollieren |
| 13 | Innenorientierung Sich auf interne Gruppenbeziehungen konzentrieren, Mittelpunkt, Identifikationszentrum sein |
Außenorientierung Repräsentieren, Außenkontakte pflegen, Gruppeninteressen gegenüber Dritten durchsetzen |
| 14 | Klare Grenzen in der Organisation Eindeutige Regelung von Zugehörigkeiten |
Offenheit Open-House-Prinzip, Betonen des Gemeinsamen |
| 15 | Gleichbehandlung aller Fairness, Gerechtigkeit, Anwendung allgemeiner Regeln, keine Bevorzugungen und Vorrechte |
Rücksichtnahme Eingehen auf Einzelfälle und seine Besonderheiten, Aufbau persönlicher Beziehungen |
| 16 | Aktivierung Antreiben, drängen, motivieren, begeistern |
Zurückhaltung Sich nicht einmischen, Entwicklungen abwarten |
| 17 | Wissensmanagement Datenbanken, Dokumentation, Handbücher |
Kollektive Intelligenz Individuelles Know-how, Gruppenintelligenz |
| 18 | Spezialisierung „Fachmann“ sein |
Generalisierung Überblick haben, Zusammenhänge sehen |
| 19 | Ergebnisorientierung Ziele müssen erreicht werden, wie es MitarbeiterInnen geht, ist sekundär |
Personenorientierung Wohlbefinden von MitarbeiterInnen ist wichtig, wer sich wohl fühlt, erbringt auch gute Leistungen |
| 20 | Variable Lohngestaltung Neue Fachkräfte besser entlohnen als nach dem üblichen Gehaltsniveau, damit sie kommen, (und bleiben) |
Gleicher Lohn für alle Lohnniveau halten und Fachkräftemangel in Kauf nehmen |
Es scheint schon ein Glücksfall zu sein, wenn die Entscheidung schwerfällt, weil Optionen gleichermaßen attraktiv scheinen.
Vier Ursachen für Ambivalenzen:
1. Arbeitsteiligkeit
Wertschöpfung entsteht durch die Zusammenarbeit von Fachbereichen und spezialisierten Supporteinheiten mit unterschiedlichen Einzelinteressen und Zielen.
2. Ressourcenknappheit
Personelle, zeitliche und finanzielle Ressourcen sind knappe Güter. Das führt zu Verteilungskonflikten
3. Wettbewerb
Sowohl auf dem Markt als auch innerhalb der Organisation und zwischen Stakeholdern (Belegschaft, Shareholder, …) findet Wettbewerb zur Vorteilsoptimierung statt
4. Unsicherheit
Die Zukunft und das Verhalten von Personen sind nicht vorhersagbar. Es kann mit Annahmen und Wahrscheinlichkeiten operiert werden, jedoch nie mit Gewissheiten.
Die Lösung heißt AmbiBALANCE®
Sie bietet ein Set an Optionen für einen gleichermaßen effektiven wie realistischen Umgang mit Ambivalenz und Dilemmata und Flexibilität zu jedem Zeitpunkt.
Die Fünf Prinzipien sind:
1. Gut für sich sorgen:
Aufbau eines ausreichenden Gefühls von Sicherheit und konstruktiven Umgangs mit zukünftigen Auswirkungen von Entscheidungen.
2. Die Ursachen des Dilemmas erkennen:
Sachzwänge und individuelle Bedürfnisse sind gleichermaßen zu berücksichtigen.
3. Strukturelle Muster identifizieren:
Geht es um „Weg – Von“-Entscheidungen oder um „HIN – ZU“-Entscheidungen? Liegen die treibenden Kräfte für das Entstehen des Dilemmas innerhalb der Organisation oder außerhalb? Geht es tatsächlich um ein Dilemma oder um ein Schein-Dilemma?
4. Lösungs-Szenarien durchspielen:
Vom „Entweder – Oder“ zum „Beides“ zum „Weder – Noch“ bis zur „Musterunterbrechung“.
